2000年5月，雅虎搜索引擎专利发明人吴炯被阿里巴巴吸引，放弃8位数字的收益加盟。2000年，互联网泡沫破灭，众多互联网公司纷纷倒闭，阿里巴巴这个刚刚起步的小公司，却依靠2500万美元的风投得到了大发展。一年不到，阿里巴巴就成为了跨国公司，在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，员工来自13个国家。
公司规模的快速扩张，让马云开始觉得管理起来力不从心。过去那种简单的管理方式面临严峻挑战。2001年第一届西湖论剑之后，马云提出阿里巴巴处于高度危机状态。
在这一年，阿里巴巴为了保证原有企业文化的延续性，特意推出了师徒制，新进入的员工都会得到指定师傅的帮助。师傅的言传身教，让新员工能够更快地融入阿里巴巴。
从2000年下半年到2001年西湖论剑召开，阿里巴巴做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。马云说：“公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了。”
阿里巴巴投资上百万元成立了“军政大学”，从员工队伍中寻找符合要求的干部，请专家培训这些管理人才。“南泥湾开荒”则培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。即便是马云率领他的团队走的一帆风顺，但是他从来都没有因此放松过警惕，商业的沉浮不是固定的。他曾说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。”在“延安整风运动”期间，马云创造了这句经典名言。
一般说来，每到年底，公司在业务成长上的压力都会很大，管理层不自觉地更关注业务和适应新的管理体制，价值观文化层面自然精力分配要小一些。这显然不是马云愿意看到的。
在马云的过问下，阿里巴巴不再过分强调业绩指标，而是强调公司的文化和价值观，强调谈业务流程的改善和效率的提高。
“在阿里巴巴我们可能花三个月时间来培养这些人，其中有一个月真的是关起来，封闭起来培训的，这个投入很大。而且是从全国各地飞到杭州，一定来到杭州，哪怕你是新疆招的人也要飞到杭州参加一个月封闭的培训，培训完之后再回当地去。””邓康明说。
根据阿里巴巴的招聘程序，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职。这几道面试最核心的问题就是“看人”。
“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”邓康明说。这正是阿里巴巴“投机取巧”的地方：一开始就尽量寻找与阿里巴巴价值观相近的人才，这样可以有效提高“存活率”。阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”培训外，还有三个月的“师傅带徒弟”的“关怀期”，入职6～12月后还可以选择“回炉”接受再培训。
马云还在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监。
在阿里巴巴，一共有100多个人力资源部门的员工，按照员工数量来看，大约40个员工配一个HR，一般业内的标准是60～80人配一个HR。邓康明说：“配一个人进去意味着很多东西的投入，所以从HR从业人员的角度来说，我们的投入比行业高了一倍多。”
从2007年开始，针对空降管理人员增多的情况，阿里巴巴在考核方面做了一个重大调整——价值观考核，考核人员上至副总裁。2007年以前，这种考核方式只限于总监以下级别，但从2007年开始，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行这个考核。多元化的运作已经为阿里巴巴的管理、人员供给、运营等许多方面带来了压力。怎样才能将这个完美架构无缝地整合起来，就成了马云和阿里巴巴管理团队必须面对的重大挑战。
“我们要走102年，我们必须像美国一样要有一个宪法。这个公司什么能做、什么不能做，我们该做什么，现在很少企业考虑这些问题。但是一家公司要走得久、走得长，从人才、机制、环境各方面，我们都需要建立这样的一个体系。”马云透露的这个体系现在有一个最新的称谓——阿里巴巴基本法。
马云明确表示，2007年，除了引进人才，有良好的机制，进行资本运作，扩大阿里巴巴的影响力、扩大整个公司的收入以外，他将会与高层团队一起为阿里巴巴制定一本阿里巴巴的基本法。当我们从外部看一个企业的时候，很难去看清楚它内部的结构，涉及到这层就到商业机密的范畴了，他们对外发布的只不过是大体上的东西，就像马云所说的价值观一样，即便是分的那么细了，但是不可否认的说，如果让阿里巴巴把自己展开，那么将会有更多令旁人目瞪结舌不得不赞的“东西”，价值观只是一个大的概括而已。
★第四节：从整体团队来看
有人说阿里巴巴今天的成就很大程度上是靠了运气，即占据了所谓的天时地利人和。有这样想法的人真该去读读书，或者关注一下阿里巴巴了，这其中不仅只有马云一人在“玩命”地为阿里巴巴做贡献，而是加入了阿里巴巴的所有人都有这样的思想。因此有人称阿里巴巴的团队是“梦幻团队”，因为这个团队的成就已经无法用商业正常的步伐来衡量。阿里巴巴中的每一个人都不是鱼目混珠者，他们之所以能呆在阿里巴巴，就一定有可取之处。
阿里巴巴的成功已近乎神话，尽管马云正用国际化的标准要求自己和阿里巴巴，没有丝毫的满足。对中国的互联网而言，阿里巴巴能拥有今天的业绩和影响力，一定有他值得研究、挖掘、探求的深刻内涵和独到理由。
而在阿里巴巴众多的成功要素中，我们认为阿里巴巴演绎的梦幻团队，尤其值得学习。太多的创业者、创业家无法打造一个合适的团队，导致自己的事业遭遇瓶颈；面对这些遭遇瓶颈的案例，虽然我们可以找到十分完备的有关团队的理论来疗伤，可以在许多仁人学者的论述里感叹省悟，可以在不断的学习模仿中离真理越来越近，但，一旦事情真的临头，大多数人却还是茫然如无本之木，空余扼腕叹息的份。阿里巴巴梦幻团队给我们的启示，可以让我们警醒并检讨自己，直面团队问题，激发方案灵感，从此无须寻找任何理由来搪塞自己，蒙骗自己，让矛头直指问题核心并找到解决方案。
阿里巴巴告诉我们：建立团队的前提条件必须具备清晰的战略。
战略的重要对一个企业而言，从来没有人敢忽视。建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件，实在意味深长。阿里巴巴认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。品味一下阿里巴巴崇尚的唐僧团队，就很有见地，长期来被人们讥笑看不起的“人妖不识”的唐僧，按照战略优先的法则衡量，居然成了很称职的领导，为什么？因为西天取经是他明确并矢志坚持的方向。因为取经的缘故，整部《西游记》才得以成立，孙悟空、猪八戒、沙和尚的性格才分明且有价值并互相取长补短成了优良团队的架构。
战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。正是这一点，当创业之初马云站在长城上豪言，阿里巴巴要做中国、世界最好的电子商务网站开始，就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础。阿里巴巴认为的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案。所以，当1999年阿里巴巴在互联网昏天暗地的热浪中从北京抽身而进入人间天堂杭州时，众多创业者无一掉队。许多人可能对此不大在意，因为确定一个豪言壮语的战略目标也是许多人的长项和强项。然而，正因为如此，马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道，进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动，让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中，保持并提升了团队的力量，为随后的崛起打下了坚实的基础。