由于曾国藩在属下自立门户的问题上政策开明，适时加以鼓励，湘军的力量发展很快，成为一个庞大的集团势力，而且始终保持着相对的统一性。这使曾国藩的事业规模迅速扩大，到十年后，湘军集团中督抚大帅，纷出并立，与曾国藩地位相当相近者就有二十余人，这些军队与督抚协调行动，互相配合照应，更使曾国藩的声望如日中天，即使曾国藩已经去世，湘淮势力仍控制中国政局达五十年之久。曾、李两家世代关照，自不待言，就是左宗棠，虽嘴上对曾国藩不以为然，实际上对曾家非常照顾。他多次推荐曾国藩的女婿和儿子出任高级职务，同时与曾国荃相互依傍，并推荐他出任两江总督兼南洋大臣，使曾家数世不衰，这恐怕是很多人都没想到的。
激起下属的好斗心，才能使他有更大的决心
“间之以是非而观其志”，这是诸葛亮提出的了解、识别人的方法之一。了解、识别人的方法很多，采用通过拨弄是非、挑拨离间来了解其立场。这种方法与我们平常所说的无事生非，无中生有，在张三面前说李四的不是，在李四的面前说张三的不是一样，这是一种激将法。什么是激将法？简单地说，就是从心理学角度出发，用反面的话激励别人，使之决心做什么事的一种语言表达方式。
一般来说，激将法有如下几种：
1．“明激法”
就是针对对方的心理状态，直截了当给以贬低，用否定的语言刺激，刺痛之、激怒之，使之“跳起来”，从这激将的过程来观察识别对象的真正的志气和志向。
《三国演义》中，周瑜企图假借曹操之手杀掉孔明的时候，孔明采用激将法，揭穿周瑜的诡计。当孔明欣然同意接受断曹操粮草命令时，对鲁肃说：“吾水战、步战、马战、车战各尽其妙，何愁功绩不成，非比江东、公与周郎辈止一能。公等于陆地能伏路把关，周公瑾但堪水战，不能陆战。”鲁肃将此言告知周瑜，周瑜愤怒地说：“何欺我不能陆战耶！不用他去，我自引一万马军，往聚铁山断粮道。”肃又将此言告知孔明，孔明将问题挑明，并从抗曹大局出发，笑对鲁肃说：”公瑾令我断粮道，实欲使曹操杀我耳。”这时孔明正是利用周瑜的自尊心，好胜心强，不甘落后的虚荣心，故意夸耀自己，贬低周瑜，从而达到自己的目的。
2．“暗激法”
就是不就事论事，而采取隐晦、旁敲侧击的方法去激励下属、刺激下属。
有一次，查尔斯·史考勃手下的一名工厂经理来向他讨教，因为他的员工一直无法完成他们分内的工作。
“像你这样能干的人，”史考勃问，“怎么会无法使工厂员工发挥工作效率？”
“我不知道，”那人回答，“我向那些人说尽好话，我在后面推他们一把，我又发誓又诅咒的，我也曾威胁要把他们开除，但一点效果也没有。他们还是无法达到预定的生产效率。”
当时日班已经结束，夜班正要开始。
“给我一根粉笔，”史考勃说。然后，他转身面对最靠近他的一名工人，问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”
“6部。”
史考勃不说一句话，在地板上用粉笔写下一个大大的阿拉伯数字：“6”，然后走开。
夜班工人进来时，他们看到了那个“6”字，就问这是什么意思。
“大老板今天到这儿来了，”那位日班工人说，“他问制造了几部暖气机，我们说6部。他就把它写在地板上。”
第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“6”擦掉，写上一个更大的“7”。
日班工人早上来上班时，当然看到了那个很大的“7”字。
原来夜班工人认为他们比日班工人强，他们当然要向夜班工人挑战。他们加紧工作，那晚他们下班之后，留下一个颇具威胁性的大“10”字。情况显然逐渐好转。
不久之后，这家产量一直落后的工厂，终于比其他的工厂生产得更多。
原因何在？让史考勃用他自己的话来说明就是，要使工作能圆满完成，就必须激起竞争，指的并非是赚钱的卑鄙手段，而是激起超越他人的欲望。
超越他人的欲望！挑战！是振奋人们精神的一项绝对可靠的方法。
3．“自激法”
就是一味地褒扬对方光荣的过去的状态而不提及其现在，无形中就否定了下属现在的工作，从而激励起对方改变现状的决心。
4．“导激法”
激将法不能只采取简单的否定或贬低，而要“贬中有导”，既能激励他的意志，又要指明奋斗方向。
在识人过程中，采用“间之以是非而观其志”，要注意分寸。“反话”容易使人泄气。所以，采用这一识人方法时出发点一定要正确。不是为了整人去挑拨是非，而是为了选用合适的人才，用是变非、变非为是来探明被考察者的志向变化，观其在是非曲折中能否承受这样的考验。如果受了一点委屈，被误解就破罐子破摔，这样的人是成不了大才的。应该有大将风度，不管风吹浪打，胜似闲庭信步。
培育人才的方法
树需栽培，人要培养，人才成长的基本规律证实，人的成长与进步，除了自身素质和主观努力以外，处在良好的环境中，并得到领导及组织的正确培养，不能不说是个重要因素。
对于一个组织来说，收益率最高的一种投资，就是对人才培养的投资，所以，从公司内部培养人才，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。
管仲曾言“一年之计，莫如树谷。十年之计，莫如树树。终身之计，莫如树人。”它说明了教育人才的重要性，今日所说的“百年大计，教育为本”就是以此为原意。的确，要求得事业的兴旺发达，从长远的角度来看，必须重视进一步育才。社会在飞速发展，新事物新知识应接不暇，原来所学的知识在新事物面前已有力不从心，黔驴技穷之感。这种情况延续下去，必然会使自己的集体渐渐地跟不上时代潮流，从而从人们的视线中消失。因此领导出于对自己负责，对集体负责，就应注意在职人员素质的培养，以适应时代发展的需要，同时还应注意第二梯队人才的培养，为明天培养人才。借用军事专家张召忠的一句话说就是：如果我们今天不生活在未来，那么我们明天必定生活在过去。的确，对人才的培养决定了领导的事业能否延续。培养人才必须重视道德、理想、意志，还应培养他们的进取精神。这其中还必须坚持为我所用，对人才要使他们既讲原则又不失灵活性。
下面是培育人才的几种方法，以供借鉴。
第一，培养学习的风气
对部下的训练教育，目的在于让部下发展自己的才能，使自己有向上心，换句话说，在组织内要培养学习的风气，且须由主管以身作则，率先加以研究，如此才能领导部下，蔚成风气。反之，领导本身不专注于工作，专心游乐，员工必会群起效尤。
第二，鼓励成员的进取
下属做工作，必须有些进取精神，这样才能把工作干得更好。但话是这样说，能一以贯之地做到积极进取，却不是一件容易的事。有人雄心勃勃，矢意进取，但一朝受挫就意志消沉，一蹶不振；有人一时成功就洋洋得意，结果不思进取。由此可见，要积极进取确实不易。
所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何，进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体领导事业成功的关键。
第四，让部属产生学习的需要
这是有关自我启发的问题。
所谓自我启发，意思是说，为了提高个人的能力，自拟计划而实行，以便达到某个目标。
在学生时代，任何人都有一些擅长与不擅长的学科。例如，喜欢英文的人，总是自动购买参考书，上电视讲座的课等。
讨厌英文的人，即使父母怎样激励，就是鼓不起劲来，对参加补习或是请家庭教师，都抱着“退避三舍”的态度。因此，英文成绩总是不与努力的程度成正比，常常为红字而大为头痛。
从这个体验不难知道，自我启发的特征，在于“学习意愿相当强烈”。因此，开发能力的根本，在于自我启发。
话是这么说，自我启发也有缺点，那就是，只学习自己有兴趣的事。另外，学习意愿的程度，以及借此想达成的目标（水准），也因人而迥异。
因此，领导干部（管理人员）在平时就得对“××希望做什么工作”之类的事，有个详尽的了解，对部属的希望、能力、性格等等做全盘的分析。然后告诉部属说：“你如果要做你一定想做的××业务，就得对目前所做的××工作中的那些部分，好好下功夫呀。”
如此这般，在适当时机要做这样的指导，好让他对工作发生兴趣，自动产生学习的意愿。
第五，坚持一定的原则，但不要古板
对下属的培养就必须使之遵守一定的规则，并在实际中按一定的规则办事。俗话说：“不以规矩，不成方圆”。不然，部属不以团体的章程办事，不仅打乱了工作的秩序，还会影响与他人的联系，使得对自己不利。但是，若一味地坚持原则而不讲灵活，则会失掉许多机会，对自己同样没有好处。故对下属的培养应该是既坚持原则，同时又不失灵活性。
领导者培育部下讲原则是基础，在此基础上还应让他们灵活地应对发生的事，舍小保大。光是坚持原则的部下没有创新，也就不能有大用，因此培养其灵活处事的能力极其关键。
第六，培养为我所用的人才
众所周知，在现代社会中生产一种商品必须符合市场规律、适销对路，方能有市场，对人才的培养也是一样。它也必然适应社会经济发展的需要，不然就是花了很大的功夫培养人才，结果却没有作用。这不仅要考虑社会需要什么样的人才，还必须根据自己的实际情况，看要促进自身的发展需什么样的人才，然后着力培养。这即是为我所用。
领导育人要想“为我所用”就必须知道自己需要什么样的人才，然后再来给予培养。如果自己需要什么都不知道，别人也就无能为力了。这里我们可以了解一下丰田汽车销售公司的人才培养方式。丰田汽车销售公司进修中心的授课教师，全都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人员。为使讲课内容适应知识的更新，授课教师实行两年轮换制。教材是由经营管理协会、丰田汽车研究中心合作编写的，紧密联系汽车市场的实际情况和需要，贯穿理论与实践的统一。进修的学员从一般推销员到管理人员，分别听取各专业化的讲座。还有一种针对企业高级管理人员的讨论会，由教授主讲，用具体事例进行教学。从丰田公司的育人思路我们可以看出人家培养人才全是为自己的实际需要，而不是花钱买个文凭来装点门面。
育人的目的在于能够在用人之时能更好地发挥他们的才能，做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好地发展还不得不在人力资源开发上投资。商家总是想以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。这就如同在市场经济条件下，市场上需要什么样的产品就生产什么样的产品一样，商家只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。
许多大企业成功的关键就在于能够根据自己的需要，去学习相关的专业知识，这样学即有所用。台湾最具规模的中鼎公司，不仅是岛内外著名的综合性工程公司，最近几年营收及获利率更呈稳定成长，平均每年都有20％的成长率，而其成功的关键就是人才的开发和利用。
中鼎公司极其重视人才的培训。在技术培训方面，一是对各部门新员工施以1～3个月不等的专业训练；二是在职培训每年举行，内容为晋级的专业训练或第二专长训练。在专业训练方面，课程由资深领导与专业技术人员担任讲师，就其专业领域及实际经验授课，以达经验继承与继往开来的目的。由于该公司有丰富的工程服务经验以及相关的制造业、营建业及高科技工业等方面雄厚的人力资源，故而发展极快。
领导事业成功的关键就是用好人，而用人的关键则主要是培育自己需要的人才。