管理者的基本素质之一，就是对奖励与惩罚员工的方法烂熟于胸。卓越的领导人一定会懂得如何来缓解或是减少奖惩的消极影响，这恐怕是现代管理学中最难也是最简单的管理方式之一。
——卡尔·道森
受到奖励才会使人充满热情
兵家有“励气”之说，强调激励军心士气是作战胜败的关键。著名的军事学家吴起说过，“若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？”两军对阵，兵力的强弱并不是胜败的主导因素。如果敌军的士气遭挫败而沮丧低落，那么不必交战，敌军就已陷于劣势；同样，假如己方士气高涨，有强大的精神力量，即使实力不如人，也能以弱制强，势如破竹。
美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇曾经说过，“要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。”意思是说，领导者要赏罚严明，善于通过奖励和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进、鞭策后进，提高绩效的目的。爱护员工并不是去溺爱他们，而是必须有必要地进行褒扬和处罚，恩威并施。
美国玛丽·凯公司总裁玛丽·凯曾说过，世界上有两样东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他们价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的领导者，能使下属的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
许多人都看过马戏团的表演，其中有许多有趣的节目。有个传统节目叫“小狗做算术”。每次当教练员举起一个数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。
同样，另一个马戏表演——大狗熊骑自行车也是这样。每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒，那只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员毫无办法。
上面的两个例子说明：动物，也包括人类自己，有一种天性就是会去做受到奖励的事情。而这正是我们所要论述的最重要的领导原则。
美国有一个叫米契尔·拉伯福的人，他是从车间里成长起来的领导专家。在长期的领导实践中，他一直为一种现象感到困惑。那就是许多企业、组织不知出了什么毛病，无论领导者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高很多；员工、部属还是无精打采；整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他试图从众多的领导学著作中向领导大师们讨教，可结果仍是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单，当你不能理解一项问题时，就去从最基本的找起，你会发现答案的。就这样，米契尔·拉伯福回过头，反复思索自己的领导实践，最后终于悟出了一条最简单、最明白，同时也是最伟大的领导原则。
拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了问题。“对今天的组织体系而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的领导原则就是：“人们会去做受到奖励的事情”。
领导的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励别人做什么。作为公司（团队）的领导者，需要通过部属的进取精神去完成预期目标。但是，如果没有员工奖励，员工的士气就无法振作起来，更谈不上完成工作目标了。
曹操每次带兵出战，攻破敌方的城池后，都把掠获来的贵重财物，全部拿出来赏给有功劳的将士，而且，秉公无私。对于功勋大而应受重赏的，他不吝千金；而对于没有功劳而妄想受赏的人，则分毫不给。所以，作战中将士们都争着建功立业，表现得很英勇。
曹操打败袁绍之后，准备北伐乌桓和辽东。决策之时，有些将领认为孤军深入，作战不利，反对这次出兵，但曹操仍然坚持己见。在北伐途中，由于道路有敌军把守，加之阴雨连绵，泥泞难行，不得不改道，凿山填谷而行。接着又遭敌军断绝水源、粮食，曹军只好杀掉几千匹军马充饥。一路上，历尽艰险。当到了距乌桓军驻地还有二百余里的地方时，曹军与敌人主力又突然遭遇，情况十分危急。于是，曹操亲自到阵前指挥督战，化险为夷，一战成功。
在凯旋开庆功大会时，曹操问道：“出发前是哪些人劝我不要北伐的？”当时劝谏过曹操的那些将领都很恐惧，认为将要大祸临头，纷纷跪下请罪。曹操哈哈大笑，非但不予治罪，反而给每人赐予重赏。曹操说：“这次北伐，差一点全军覆没。虽然侥幸取胜了，但这样的冒险行为只能偶尔为之。其实，当初你们的意见是正确的。”曹操行赏见解独到，受赏者无不感叹，旁观者也都非常佩服，从此，部下献计献策的积极性更高了。
设奖行赏，是历代兵家治军都十分重视的一种制度。奖赏的目的，在于激励斗志，鼓舞士气。如果运用得当，恰到好处，就能很好地调动将士的积极性，提高部队的战斗力。恰当的奖赏，就在于激发荣誉感，而不是滋润贪欲的种子发芽。英雄主义的荣誉感与个人主义的贪欲性，常常埋藏在同一个心底。如果能像曹操那样赏不逾时、论功行赏、见解独到，奖赏的作用将会更大。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最容易被人忽视，最容易被人看不起的角色，但就是这个人，在一天晚上发现公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，最后，保护了公司的财产。事后，大家为他庆功时，问他的动机，他的回答却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会赞美他“你扫的地真干净”。
这么一句简简单单的话，使这个下属深受感动，把自己全身心奉献给了公司。要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有什么比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。
在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为领导者，要经常在公众场所表扬有佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？
组织中的每个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，都希望由于自己的参与而使事情向积极的方向发展。作为领导者对于下属的努力做出积极的评价，哪怕只是不经意的提到，都会对下属的工作产生极大的积极影响，在下属忠诚度的培养上，也会起到不可估量的作用。
作为领导者要有意识地对下属的工作进行积极评价。不要等到工作结束、得到成果或年终审核的时候才对下属进行赞扬，如果你在工作的进行当中对于下属的努力予以及时的肯定，对于下属的工作来讲实际上是一种额外的推动。在这种情绪的引导下，工作的最终成果可能会出现质的飞跃，工作上能得到不断的肯定，也会激发下属对于企业的奉献精神。
只奖不罚只能让更多人不满
在一个公司里，由于销售业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点地生产就是理所应当的，我们还那么卖力干什么。于是在第二个月的时候，公司产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚的例子，难道这就是企业进行奖励的目的？
奖励会鼓励、强化过去的成功模式，而丧失创新精神。在过去的领导理论中，有一个比较著名的论点叫做大棒加胡萝卜政策。用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜来奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们形成经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。
追求快乐、逃避痛苦是人最基本的动力之源。鉴于此，领导制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是领导者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化领导大兴其道的影响下，很多领导者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有所减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂毒药，日积月累后，其危害不容小视。
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤办公人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力员工超额完成了任务，有的业绩还很不错；而很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限；还有一部分员工，由于种种原因，没能完成任务；少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致员工不满，虽然这一块例外奖励的支出，大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的员工，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和员工过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。
这位总经理不想跟员工过不去，他的一部分员工却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的员工却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”的领导失误，在他的公司中，惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
事实上，这与领导者的奖惩观有关。许多领导者把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理就是如此，在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚；不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚；而该惩罚时不惩罚，就相当于奖励，即隐性奖励。领导者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的员工，从而引起了努力工作的员工的不满。
建立合理的奖惩机制
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“不以规矩，不能成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”亨利于是向该公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人，要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们，领导工作最重要的不是直接去管人，而是去制订让人各行其职的制度，修筑让人各行其道的路。
领导需要建立合理的奖励机制来营造一种积极的团队文化，以强化员工的动机，促使其更积极有效地工作。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉，有一年春天，丙吉乘车经过繁华的都城街市，碰见有人群殴，死伤极多，但是他若无其事地通过现场，什么话都没说，继续往前走，不久又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁，丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么一回事，旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗？于是有人鼓起勇气请教丙吉。
丙吉回答他：“取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奉给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。”众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。
应该建立恰当的考核与奖惩制度，并且定期对下属的工作业绩进行测评，做得好的采用一定方式或者按照既定的标准给予奖励，反之则对之以惩罚，将奖惩机制引入管理过程中。