松下电器是培育人才的公司，并兼做电器产品
——（日）松下幸之助。
松下幸之助强调，松下公司的最大产品是人。好的企业，应该在出产品前先出人才，在制造产品前先培养人才，“造人”先于“造物”。松下公司是培养人才的公司，只是在培育人才的同时兼做电器而已。
“造人先于造物”，就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为企业是由人组成的，必须强调发挥人才的作用。为此，松下幸之助为公司制订了一整套“精神法则”，包括松下七精神、松下公司信条和纲领等，所有这些精神法则，在松下幸之助眼里，不是要培育员工对公司的愚忠，而是要造就员工的自主性，使员工能够明明白白做人。
松下幸之助的基本经营方针是人才立业。在他看来没有合适的人，就无法实现企业的使命。松下幸之助要培养的人才，不仅要有技术，而且要有经营能力，比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。
在人才培养方面，松下幸之助突出强调对价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命观和经营理念的教育开始，只有让员工充分理解和认同所在企业的使命，才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽，与他们融为一体之后，就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。对于这一点，松下幸之助提出可以打开培养人才大门的几种方法。
（1）注重人格的培养。
缺乏人格上的锻炼，就会在商道上产生不好的影响。
（2）注重员工的精神教育和人才培养。
对员工进行精神上和常识上的教导，是经营者的责任。
（3）训练员工的细心。
日新月异的现代工作中，一点差错有可能带来毁灭性的后果，经营者必须重视这点。
（4）人才要配合适当。
用人时，领导者要考虑员工之间的相互配合，这样才能发挥个人的聪明才智。
（5）不忽略员工的升迁。
适时地提升员工，最能激励士气，也能带动其他员工进步。
（6）采用能力比自己强的人。
员工在某些方面强过领导者，领导者才能有成功的希望。
（7）提供令员工发挥所长的环境。
工作性质往往会影响个人能力的发挥，有人能胜任高于其能力的工作，有人则只能发挥其能力的一半，提供员工发挥所长的环境是提高员工工作效率的关键。
（8）培养员工的专业知识和正确的价值判断。
没有足够的专业知识，无法胜任工作；没有正确的判断事物的价值观就等于乌合之众，无法促进公司的繁荣和发展。
（9）培养员工的竞争意识。
员工要有竞争意识才能发挥自身的潜力。
（10）任用就要信任。
对待要用之人，就要抱着宁可对方负我的心态，这样才能赢得对方的效劳。
松下幸之助认为，有了正确的价值观和人生观，还需要提升人才的内在竞争力。为了使松下公司的员工得到良好的训练，松下幸之助在公司设立了“教育培训中心”，下属8个研修所和1个高等职业学校。其中，中央社员研修所主要培训主任、科长、部长等领导干部；制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人；营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大孤4个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；高等职业训练学校负责培训松下刚招收进来的高中毕业生和青年职员。
总之，松下公司的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法。
第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非要在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。在我国的北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
松下幸之助在人才选择上是有其独到的见解的，他对人才的选择用“适当”一词来形容，而不强调“最优秀”。他常说，100分人才固然好，但可遇而不可求，十分难得。用人就要善于用70分的人才，即70%原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。
这种70%原则是在松下公司创业之初形成的。当松下电器小打小闹的时候，只能吸收那些三井、住友、三菱等大企业不要的人。而正是这些大公司看不上的“次级人才”，与松下幸之助一起创造了松下公司的辉煌。
更重要的是，松下幸之助认为，70分人才有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队，那种顶尖人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而70分人才就不一样了，他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐顶尖者的动力。俗话说，“创业难，守业更难”，当顶尖人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力时，70分人才正在以顶尖者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲儿的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，进而去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们的眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，便一下子超越他。
第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。主管常常有这样的感觉，顶尖人才常常埋怨工作这也不合适，那也不合适，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司，这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候放弃了一名名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
既然是选拔70分人才，那么，在使用他们时，必须注意“量才使用”，善扬其长，力避其短。扬长，就力图使所用之人发挥出最佳效能，为公司在商战中制胜出力；避短，则不会出现或少出现精明人变愚蠢，导致市场败绩出现。我们应该牢记，在现代经营中做到用人扬长避短，领导者应具备远见卓识，有识人之能和用人之才，并注意坚持如下用人原则。
（1）量才使用的原则。
即根据不同类型的人才和这些人拥有的长处、特长和能力、性格，将其放在恰当的位置上予以使用，让其在最能发挥作用的岗位上发挥其聪明才智，发现不适应者及时调迁。
（2）一视同仁的原则。
凡进入公司的员工，都有可能成为人才。对这些员工的使用，不应分民族、人种、有无背景、有无犯罪前科等，只要有德有才，愿意干能干，就要大胆使用，在工作过程中考核评价其德能成绩，并对成绩显著者提拔重用。
（3）唯才是用的原则。
在选人用人中，要注意全面考察评价，打破“论资排辈”、“任人唯亲”的用人制度，不论是谁，不论资历，不论文凭，是人才就用，不是人才，儿子、孙子也不用。尽快在公司内形成人才成长发育的良好环境。
（4）赏罚分明的原则。
在用人过程中，赏罚公正，不为人情所动。如此才能整顿公司，振奋员工精神。
与其他公司不择手段地争取人才相比，松下电器公司却采取了一种与道德并行不悖的人才招录办法。这套办法由松下幸之助亲自制定，包括下列主要原则。
（1）不去挖人家墙角。
松下幸之助认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
（2）人品最重要。
如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才，经验过多的人不见得就合用。
（3）人才使用以适用为原则。
人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，因为有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。
“适当”这两个字十分重要，适当的企业，招募适当的人，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的。
（4）使用人才还要帮助人才。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下幸之助认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面均衡进步。
（5）松下的用人标准。
针对人才运用的问题，松下幸之助要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”的问题：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下幸之助的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。