危机意识是蓝血精神的重要组成部分。孟子说：“国无外敌者，恒亡。”军队必须意识到总有一天会有外敌出现，如果平时没有未雨绸缪、训练好强大军队，那么国破家亡的悲剧就可能发生。企业如果没有忧患意识，如果有一天发生危机，那么企业破产的可能性就非常大。
市场不相信眼泪，只有危机感强的企业才能生存
【蓝血精神】
企业必须像粟裕将军学习，时刻保持强烈的危机意识，为下一次战役做充分准备，这就是常胜将军的秘诀。
1946年，华中野战军以3万多人对付国民党军12万多人，苏中战役七战七捷，首创一个战役歼敌5.3万余人的纪录，打出了人民解放军的神威。苏中战役的指挥者是粟裕将军，人们皆知其辉煌战绩，却鲜少知道他为胜利付出的心血。他终生不会打牌下棋，不会喝酒跳舞，一辈子最大的爱好就是观地形、看地图。胜利了，进城了，在繁华的大街上别人逛商店看商品，他却琢磨这个街区怎样攻占、那个要点如何固守。和平生活里，每晚就寝前他都将衣服鞋袜仔细放好，一旦有事可随手摸到……这次胜利并不代表下一次也能胜利，时刻保持危机感。
2005年由中华全国工商业联合会编写的第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家，有60％的民营企业在5年内破产，有85％的在10年内消失，其平均寿命只有2.9年。在北京中关村注册的企业寿命超过8年的不到3％。
市场竞争不相信眼泪，也不怜悯弱者，市场竞争的基本规则是优胜劣汰，强者为“王”，弱者为“寇”。大凡那些能够持久发展的企业都有一种危机经营的意识，它们都不沉湎于过往的成绩，不迷恋于已经占有的市场地位，不满足于已经积累下来的资产，它们唯一相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。
海尔公司的家电生意一直很好，但为使全体员工树立起危机意识海尔曾做过很多工作。在海尔，管理干部平均年龄只有26岁。对此，董事局主席张瑞敏感到高兴，但同时也有一种深深的忧虑，他说：“年轻人特别容易接受新生事物，敢打敢拼，但毕竟刚出校门两三年，在海尔又一帆风顺，容易麻痹与自满，认为天下太平了，什么事都很简单、不在话下。当这种情绪汇聚起来，形成一种氛围，一旦遇上风波，就非常危险了。”鉴于这种情况，张瑞敏提议，海尔的高层管理干部都必须研读郭沫若的《甲申三百年祭》（总结明朝灭亡教训的文章），重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的封建王朝往往“极盛而衰”的教诲，保持清醒，增强危机感，上下携手同心，逃出“兴亡周期率”的厄运。由此，张瑞敏制定了海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。
1995年4月9日至12日，张瑞敏、杨绵绵带领下属三个企业的负责人一行八人去看了苏中的“春兰”和苏南的“小天鹅”，大家最受震动的就是这两家企业的危机意识。“春兰”的干部、职工当年春节只休了三天假，从正月初四上班到4月，一天也没歇过。“小天鹅”的员工最关心的是厂门口有没有提货的汽车在排队，如果没有就如末日来临、惶恐不安。他们虽然没有海尔的日清制度，但每天全体干部都开早会、晚会，当日的问题解决不好不回家，逼得科研、营销部长不得不住在厂里，一周才回家一次。相比之下，这八人几乎同时感到：我们的危机意识不如人家。
为了唤醒危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE公司把意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说：“我们决定收购你的公司，你回去准备一下。”梅洛尼先生很生气地答道：“我没有决定卖掉我的公司。”美国人撂下一句话：“那你就等着瞧吧！”20年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额。梅洛尼老先生这20年的日子是怎么过的呢？他对张瑞敏说：“这20年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才能避免被别的大公司吞并。”
海尔强调的危机意识、反思精神并不是所有人都能理解的。张瑞敏对此也毫不讳言：“这几年海尔不断自我反思、自我调整。但很多人借此就说海尔肯定是不行了，因为连海尔自己都说自己不行了嘛。”
张瑞敏认为，这就是一种悲哀。如果一个企业自己看不到自身的问题，那怎么进步，怎么和人竞争呢？“如果统计一下，媒体报道的一些失败的企业，找不出一个企业曾经自己提出来我有什么危机、我有什么危险。可能直到倒台的那一天，他还在强调理由，还说‘不是我的问题’。”1998年，海尔进行市场链整合时，很多内部员工都不理解。后来，当他们看到很多企业因为库存和应收账款被拖垮了，他们这才感到幸亏那么做了，不然海尔也垮了。认为海尔否定自己就是海尔不行了，这是不懂企业经营的表现，一个企业只有不断地自我批评、持续地更新自己，才能永葆生机与活力，这也是企业蓝血精神的表现之一。
病人未觉已除去病根，真正的高手是采取预防措施的人
【蓝血精神】
美国军队有专门的假想敌训练基地，人员精干，装备精良。美军部队在演习中经常被对手打败，能及时发现问题、改进训练，其对抗演练透出的正是这种强烈的危机意识。
孟子说：“国无外敌者，恒亡。”“国无外敌”只是暂时现象，必须意识到总有一天会有外敌出现，如果平时没有未雨绸缪、训练好强大军队，那么国破家亡的悲剧就可能发生，国家组建军队本来就是危机意识的体现。
中医追求的最高境界是“治未病”，如《黄帝内经》所说：“圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱。”因此，古代名医扁鹊谈到自己的医术时说自己不如两个哥哥：“大哥最好，医在病情发作之前，病人未觉其病已除去病根；二哥次之，医在病初起之时，症状刚显已药到病除；我最差，医在病情已严重之时，不仅病人痛苦，且下大力才得病除。”
与“治未病”相似的还有“未雨绸缪”“生于忧患，死于安乐”“防患于未然”等老话。我们得到的启示是：真正解决问题的高手，是有着强烈的危机意识、积极采取预防措施的人。亡羊补牢是三流水平。
优秀的企业与优秀的军队一样，以危机意识不断鞭策自己前行。企业竞争是残酷的：大家都有读书考试的经历，老师在期末考试结束后会统计出平均分是多少，80分档有几个，90分档有几个。企业参与市场竞争就如同参加期末考试，低于平均分的就被淘汰，高于平均分的就可以存活下来，但与考试不同的是，下一次“期末考”那些低于平均分的劣质企业已经被淘汰了，所以平均分肯定会提高，所以每一轮淘汰存活下来后都要不断提高自己以应对下一轮淘汰。那么每次都能活下来就可以沾沾自喜了吗？不是的，假设平均分是72分，永远是90分档的企业吃肉，80分档的企业啃骨头，70分档的企业就只能喝汤了。一连几次都是90多分的企业及其员工就可以陶醉在一度的“卓越”里了吗？不是的，今天的成功并不意味着明天的成功，70分档和80分档的企业都铆足了劲争取下次抢到肥肉呢！
2001年，尽管华为公司取得了巨大的成绩，但在创建国际化公司和“走出去”的进程中，华为正面临着各种严峻的挑战。例如华为创业阶段及在国内高速发展时期所形成的公司内部治理结构，已明显不适合国际化战略的要求：不透明的股权结构将使华为在国际市场的信用减少，外部资本的进入缺少安全性，由此阻塞华为在大规模竞争中的资本渠道；缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手……华为创始人任正非认识到了种种隐患，更担心的是公司中有太多的人缺乏危机感，因此发表了著名的文章《华为的冬天》：
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑，甚至破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感，也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律……
“大家知道，有一家世界一流的公司确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活……
“IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备……”
2004年，世界著名IT企业思科公司时任CEO钱伯斯对媒体说：“我非常尊敬华为。”这个来自世界500强企业的尊敬就源于华为公司这3年来在危机感驱动下的努力奋斗。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。
百事可乐作为世界软饮料行业的龙头企业，可谓春风得意，每年有两三百亿美元的营业额和几十亿美元的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工相信公司在时刻面临着危机。但百事可乐公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率，公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为百事可乐公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。
每天都有新的公司成立，同样每天都有一些公司倒闭，更加明显的是企业的寿命越来越短，企业要想保持昔日的辉煌越来越难了。百事可乐能屹立世界软饮料业几十年自有其成功的道理。正是危机感保证了百事可乐公司能永远欣欣向荣地走向未来。
中国甚至世界领先的企业尚且如此，中国大部分企业的员工没有身处本行业最有竞争力的企业，就更要充分认识到严峻的市场竞争态势，认清与同行业先进企业的差距，“先他人之忧而忧”，时时为企业的兴亡着想，处处为公司解难。
级别高不要引以为傲，以归零心态争取更大的胜利
【蓝血精神】
蓝血精神中的归零心态非常值得企业借鉴。“我是一个兵，来自老百姓……”。“我是一个兵”是人民解放军的一种文化。这种文化，使干部永远保持了一种“归零心态”：无论级别多高、功劳多大，都是组织培养的结果。因此，永远不能骄傲自满，要始终保持普通兵的本色。
20世纪20年代，亨利·福特在汽车购买者争相要求汽车多样化时，继续生产黑色的福特T型汽车。通用汽车对此作出了反应并胜过了福特。以后的50年中，当顾客要求小型汽车时，通用却继续生产大型汽车。而日本的汽车公司开始注意到这种呼声，大量生产小型车。在80年代，客户提出质量要求时，日本人对此作出反应并提供更好的汽车。
当美国人在大力推广电报、电话的时候，日本人却在传真机上大做文章并取得了领先；但后来的美国人却没有一味地去研究传真机这种产品，而是在E-mail上下工夫，并且使得其今天风光无限，大量的日本传真机只好在办公室里“度假”。
上述故事中的失败者因为沉迷于过去的成功而遭到失败，迅速变化的市场形势往往使企业经营昨天取胜的原则在今天变为陈旧。类似的例子还有很多，1955年的财富500强企业中现在仍然存在的只有一半，1977年美国标准普尔500强企业中只有74家现在还存在。这些企业都曾有过非常辉煌的时候，但因为不能把以前的成就都归为零，不能以归零心态开始下一个进程，于是容易遭遇重大危机。
作为世界巨富、全球最成功的企业之一的微软公司的总裁比尔·盖茨最常想的是公司的信条：“每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们也烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。”