1.权力限制。通常，一个谈判者所拥有的权力不会无限的大，他只拥有有限的权力。他的权力大小主要由上司的授权，国家的法律和自身组织的政策，谈判的惯例等所决定。外国一些谈判专家说：“一个在权力上受到限制的谈判者要比大权独揽，一个人就可以拍板算数的谈判者处于更有利的地位”。谈判者的权力受到限制，可以使他的立场更坚定。比如有句名言所说的：在谈判中，受了限制的权力是真正的权力。
为什么权力限制能成为挡住对方进攻的有力武器呢？是因为一个谈判者的权力受到限制之后，可以坦然地对对方的要求给予拒绝。在谈判中，有些问题不是某个谈判者个人是否愿意的问题，他本身要受到国家法律、政策谈判惯例等限制而无能为力，而任何谈判者都不能迫使对方不顾上述诸因素，超越其权力而接受己方所提出的问题或要求。
有过谈判经历的人都会发现，自己的权力被限制，却往往成为对方的一大烦恼。对方此时只有两种选择：要么是根据我的权限来考虑这笔交易，我只能在我的权限范围内进行谈判，你不能提出超越我权力范围的要求；要么是你认为我无法满足你的要求，而找权力比我大的人去谈，但如此一来又要重新建立关系，甚至会影响双方的关系；或者是中止谈判而使交易破裂，但这样一来前面的努力就白费了。如果权力不受限制，某位谈判者声明，他可以拍板做出一切决定，那么这样做是很愚蠢的，同时，也是很危险的。其原意也许是想让对方知道他的权力很大而愿意与他谈判，或者更加尊重他。然而，深不知，他这样做等于丢掉了自己在谈判中可以利用的一个有力的挡箭牌。但在运用“权力限制”的方略时，也应注意如果过多使用，对方会认为你或者缺乏谈判的诚意，或者无谈判的资格而对你不予理睬。因此，“权力限制”的运用次数与其在运用中的效力是成反比的，运用得多，效力就小，甚至会起相反的作用，若在关键时刻运用则效力最大。
2.资料限制。由以上可知，权力限制不能常用，为此资料限制有时也能帮上忙。在谈判中，当对方就你的某一个问题要求你给予进一步的解释，或者直接要求你在这个问题上作出让步时，你可以抱歉地对对方说：对不起，有关这个问题的详细材料我手头没有，或者没有准备，或者这属于机密，不能泄露，因此暂时还无法作出答复。这样，暂时将对方的问题放在一边，轻易地阻止了对方咄咄逼人的攻势。而当经过一段时间，在讨论了其他议题之后，对方或者已将这个问题忘了，或者被其他问题纠缠而顾不上，或者认为此时这个问题已不重要，无需要再提。即使对方以后再提及这个问题，你已作好了回答的准备，并且当初对方逼人气势已不复存在，你回答这一问题时就不那么紧张而显得自如些。然而，此策略运用过多，对方也会认为你缺乏谈判的诚意，或请你把资料准备齐全后再来谈判。
除了权力限制，资料限制外，自然环境、人力资源、时间要素等，也都可作为限制让步的重要因素。
(二)以坦白求宽容来阻止让步。
在谈判中，当己方被对方进逼得难以应付时，干脆把己方对本次谈判的真实希望和要求，以及所受的限制条件全部陈述出来，以期望求得对方的理解和宽容，从而阻止让步。这种策略能否成功，取决于对方谈判者的个性，以及其对你所坦白的内容的相信程度，因此有极大的冒险性。
(三)以示弱求怜悯同情来阻止让步。
通常，人们均同情弱者，而不愿趁人之危，陷害他人。外国一些谈判者常利用人性的这一特点，将之作为谈判中阻止对方进攻的一种方略。在己方就某一问题要求对方让步时，对方无正当理由拒绝，但又不愿让步，就装出一付可怜巴巴的样子，进行乞求，这就是以示弱求怜悯同情的做法。例如，如果按照我方的要求去做，他们的公司就要破产倒闭，或者他本人就要被解雇，而他家里上有老，下有小，许多人等着他的工资过日子，这样他将会被逼上绝路等话来要求我方高抬贵手，放弃要求。如果我方轻易被其这番话所迷惑和打动，手软让步，那很有可能要上当受骗。
(四)以攻对攻来阻止让步。
以上所陈述的以限制来阻止让步、以示弱求怜悯同情来阻止让步以及以坦白求宽来阻止让步。策略主要是防守型的，谈判中仅靠这一类型是难以挡住对方进攻的，此时就应该以进攻来对付进攻，以进攻来阻止让步。这一策略的主要内容是：在对方就某一个问题逼我方让步时，我们可将这个问题与另一个问题联系在一起，在那个问题上要求对方作出让步。比如对方要求你降低价格，你就可以要求对方增加订购数量，或者延长货期，或者改变支付方式和计价货币。这样，或者双方都让步，或者双方都不让步从而阻止了让步。
四、迫使对方让步的策略。
通常，谈判中的利益可分为三部分：可以放弃的、应该维护的、必须坚持的。对于第二、三部分的利益，特别是第三部分的利益，在谈判中难于获得，往往需要经过激烈的讨价还价，才能逼迫对方让步。下面介绍几种常见且主要的逼迫对方让步的策略。
(一)情绪爆发策略。
在一个和平、没有紧张对立的氛围中工作和生活是人人所希望的。当人们突然面临激烈地冲突时，在冲突的巨大的压力下，往往惊慌不知所措。在绝大多数情况下，人们会选择退却，以逃避冲突和压力。人的上述心理特征往往在谈判中被利用，从而产生了“情绪爆发策略”，作为逼迫对方让步的手段。
在谈判中，情绪爆发有两种情况：一种为情不自禁地爆发，一种为有目的地爆发。情不自禁地爆发一般是因为在谈判中，一方的态度和行为引起了另一方的反感，或者一方提出的谈判条件过于苛刻而引起的，是一种无意识的自然的、真实的情绪发作，有目的地爆发则是谈判者为了达到自己的谈判目的而有意识地进行的情绪发作，确切说，这是情绪表演，是一种谈判的策略，这正是以下所要研究的。
在谈判中，当双方就某一问题而互不相让，或者对方的态度、行为欠妥，或者要求不太合理时，我们可抓住这一时机，忽然之间情绪爆发，大发雷霆，严厉斥责对方无理，有意制造僵局，缺乏谈判的诚意。情绪爆发的烈度应视当时的谈判环境和氛围而定。但不管怎样，烈度应保持在较高水平上，甚至扬长而去，这样才能震撼对方。在一般情况下，若对方不是谈判经验丰富的行家，在这突然而来的情变面前往往会不知所措，动摇自己的信心和立场，甚至怀疑和检讨自己是否做得太过分了，而重新调整和确定自己的谈判目标，作出某些让步。
由此可得知，在运用情绪爆发这一策略时，关键是掌握时机和烈度。无由而发会使对方一眼看穿；烈度过小，起不到震撼、威慑对方的作用；烈度过大，或者让对方感到小题大作，失去真实感，或使谈判告吹而无法修复。时机和烈度的掌握要根据每局谈判的具体情况来确定。
另一方面对情绪爆发策略的进攻，又应该采取什么样的应付办法呢？首先要泰然、冷静。一旦对方利用这一策略来进攻，己方要避免与之争执，或轻移话题，或者表示理解同时又耐心地向对方解释之所以难以接受其要求的原因。其次，可宣布暂时中止谈判，给对方冷静平息的时间，让其自己冷静下来，然后再指出对方行为的无礼，重开谈判。
(二)分化策略。
谈判进入实质性问题讨论阶段，谈判双方往往会利用谈判间隙，内部进行讨论，商讨下一步对策。在讨论中可能会对对方提出的条件产生不同的看法，如果本方管理者不能有效地控制和约束这种分歧而使之表面化、外在化的话，另一方就可以积极地开展“统战”工作，分化对方。具体做法是：把对方谈判人员中持有利于己方意见的人作为重点，以各种方式给予各种支持和鼓励与之结成一种暂时的无形同盟。比如对他的态度特别友善，对其意见多持肯定态度，有些意见如不能接受，则以很温和委婉的方式予以说明和拒绝；而对待不利于己方意见的对方谈判者则采取强硬态度。己方的这一策略运用得当，能使其本人毫无察觉。只要对方谈判人员中的某一成员持有不同的看法，其内部步调必然不一致，甚至对方的气势会大大削弱，就很有可能争取对方让步。
(三)竞争策略。
在谈判中，制造和利用竞争迫使对方让步是一种有效的策略手段。当谈判中的一方存在竞争对手时，其谈判实力必然会大为减弱。一个聪明的谈判者，在谈判中会有意识地制造和维持对方的竞争局面，例如在中外合资谈判中，中方应有意识地邀请几家外商进行接触，当然接触有先后，在确定某一家外商谈判时，即使对方并无真的竞争对方，我们也无妨故意制造假象来迷惑对手，以迫使对方让步。