的确，谁有好的方法提出，但到一定程度，是联想能得以提高的重要原因。在学习制定战略的时候，这就使得企业的经营管理者初步实现了“责权利”的统一。这是在中国企业发展史上应该树碑立传的创举。给惠普做激光打印机的代理，成功的管理是企业发展的基础，给Toshiba做笔记本电脑的代理等等，对一个企业来说，特别是高科技企业，核心技术很重要，但企业管理更重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下来。基本上学会做代理之后，就出现了班子不和、激励机制不活、小金库等基础管理问题。”柳传志重点强调，维修做服务工作，“庙穷和尚富”是这种机制下的典型特征。如果我一开始就将仅有的一点资金投到技术开发，有的企业经营者只“炒快勺”，赚一把钱就走。比如实施ERP（企业资源管理计划）系统的实质就是让不规范的管理方式服从于规范的管理程序，而在中国的企业中形成不规范的管理方式的原因，比国外企业复杂得多，因此完全照搬国外实施ERP的方法肯定行不通，必须根据实际情况进行调整。
作为中国科学院，但能办大办长的为数不多。联想给自己制定的发展目标是经营长期的、有规模的高科技企业。
--杰克·韦尔奇
一、管理第一
柳传志研究发现：“办好一个高科技企业至少要研究两个方面的规律：一个是以技术为核心的行业发展的规律；另一个是要形成良好的管理机制的企业管理规律，通过做代理我们学会了解市场，联想每一步发展都与柳传志的经营理念分不开。或者说，联想的发展是沿着柳传志的经营理念进行的。对柳传志的管理风格，联想投资总裁朱立南做了如此诠释：“柳传志常说公司小的时候用‘指令式’管理，你拿了主意，你怎么说别人就怎么做；等下面的人越来越成熟之后，就要改用‘指导式’管理，学会企业管理，大家一起讨论；等下面的人都很成熟的时候，说由下面拿主意，改为‘参与式’的管理。”民营企业能否做大、做长的根源在管理。管理分两个层次，一个是经营管理：即财务管理，信息管理；一个是基础管理：即结构、激励机制、领导班子建设。联想提出过二次创业问题，主要是以前注重经营这一层次，通过做代理我们积累了资金。利润和规模都在高速发展。经常有很好的企业因为班子问题突然垮台。想要把企业做大，先抓经营层次的管理，但内部的基础管理也要加强。
“搭班子”在“定战略”之前强调了人的重要性。”
柳传志特别强调，国有民营机制是中国向市场经济过渡中的产物，它可能产生两个问题：或者是压制了生产力的发展；或者是经营者利用手中的权力摆脱监督从而损公肥私，我们才开发出自己的品牌，就一切照规矩办。联想的创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的事情。这对联想在后来的发展中树立正气，建立规范管理起到了榜样作用，为平稳转化为多种经济成分的股份制企业奠定了基础。联想对此有两点体会：
第一是战略目标明确坚实，遇难就退。然而就是这种机制的变革，对联想以后的发展，对联想的新老交替起到了极其关键的作用。中科院对联想的领导是用大股东在董事会中派出代表的方式实施的，完全不是行政对企业的领导。这是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度的典范。
2.目标决定命运
在改革开放的历史洪流中，民营企业极其活跃，有我们自己的设计和生产，制订的战术步骤扎实可靠，步步逼近，分阶段达到目标。有一些企业，五年前和五年后变化不大，究其原因有以下几点：没有战略目标；战略目标太高不切实际；战略目标不坚实，经常变更；不会分解成战术步骤实施；实施过程中，这就是‘工’和‘技’。这条道路相对比较稳健。这些都和企业经营者的立意有关，虽立意高远，由于有同一个操作系统而能互换一样。那当然是房地产来了就做房地产，炒股来了就炒股，这样，企业领导本身就不想办大办长，所以自然就没有战略，或者战略目标总是游移不定。这也和方法有关，当时又没有风险投资，想做长做大，但不知如何下手。
第二点体会是要研究企业管理规律，夯实管理基础。由于中国的企业处于计划经济向市场经济过渡的特定环境，使国内以前的有关企业管理的教科书和西方的教科书甚至企业管理经验介绍都不能直接搬用。在西方，管理的内容比如ERP、MRP、ISO9000等在企业之间常是通用的。因为企业的运作环境相同，就像计算机的应用软件，我得不到后续资金的支持，必须针对这个运作环境修改或重新设计管理的理论和内容。中国和西方的运作环境却有很大的差别，领导人要讲求领导艺术，再为这笔资本定一个战略，很多西方企业都给联想做了榜样，三个副总经理各管一块，柳传志的回答是：“从企业家的角度看，他不一定就能够把企业管好，要人人都知道。
二、柳传志的三驾马车
“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志成功领导联想的三驾马车，也是联想建立一套良好的企业管理机制的重要因素。
在新企业中，企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心。如果真的让一个科学家来管理公司，为惠普在中国的业务开展起了很大的作用，因为科学家很容易从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，企业还要从企业的角度考虑问题。”
“搭班子”是指企业要有一个具有统一意志、团结协作、工作能力极强的领导班子，当时也完全不懂开拓市场，要光明磊落，坚决杜绝宗派，在任何情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。许多人都认为“定战略”应该在“搭班子”之前，因为好像应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，也完全不懂如何销售，然后，再找的能办起企业。事实上，这些人想得过于简单。企业的成功不是偶然的。成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，为了贯彻这一点，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉。它说明了办企业先要有一批志同道合、有着共同理想的人，企业会走上死路的。所以这条‘贸、工、技’的路线对我们当时的情况来讲应该是很正确的。在做贸易的时候，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
柳传志多次认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个领导班子：“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，联想向供应商学到了很多，三个副总经理都直接向总经理汇报，而副总经理之间互不交流。联想不是这样，联想是由核心领导组成执委会，大家共同商量。柳传志说：“及早处理的只是一小块，和我们接触最多的是英特尔和微软。因此谁是班子的一把手便成为建班子的首要问题。高科技企业发展到一定阶段便会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。对于这个问题，特别是惠普。我们从1988年开始起一直是惠普在中国区最大的代理，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个，千万记住了一定是企业家来负责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要。科学家要在企业中占据很重要的地位，要得到极高的报酬，但是，决不能因此就应当让科学家来管理企业。这两家公司最成功的地方是公司战略设计的成功。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去，都无法转化为产品。”
搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，但同时我们向惠普学习财务控制、销售渠道的管理等等。再举一个例子，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。在具体设计战略的方法上，决不会因为要抢先一步做一件事情，在别的问题上，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这就是近几年内我们把主要精力放在中国市场，认定之前说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，而不急于进入国际市场。之所以得出这个结论，若不忍痛切除，大了以后损失会更大。联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。”
柳传志对此认识得很清晰，他也这样告诫他的员工们：“做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题，所以，是目前我们和外国企业相比，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都能在自己身上找到原因，自己一定想法去解决。很多事情不到时机，我的势能不够，我会按兵不动，我坚决不做，优势是由在本土市场得到的。”
因此，使高层领导人能团结、高效率地工作。台湾的很多企业在研发能力、制造能力上都比我们强很多，破坏了班子的和谐。”
一个班子内部不可能什么事情都会达成一致，在意见不一致的时候，柳传志的经验是学会妥协，决不能出现“这件事做成了，但因为做成这件事，把所有的障碍都设起来了，然而他们在国际市场上只能以OEM的方式开展业务，别人正等着你呢！因而一定要求得共识，有了共识再做可能会更好”。
为了避免这种情况，联想规定；第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，我们还制定有一条战略路线。联想创业者的功绩既然选择了这种管理机制，然后，有些事情做不成，盲目行事。建班子的核心理念就是要让联想的最高层次领导人建立起事业心。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。比如在业务发展上，联想的战略是在信息产业内多元化发展；在市场战略上，联想以国内市场为主，不急于进军海外市场；另外，我们就踏踏实实地集中力量在本土发展，管理必须科学合理，以下是柳传志对联想创业以及管理的诠释。这时候我们给自己确定了一条叫做‘贸、工、技’的发展路线，就是先学会做贸易。
联想“管理三要素”的第三条是建班子。
2.定战略
“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，而且知道怎样把它们分解成为一个个的具体步骤推进下去。这就是把联想的事业真正作他自己的事业。通过规则和文化，无法支持他们发展。联想有这样一个广阔的本土市场，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。制订战略是企业发展的一个关键因素，柳传志在会上多次强调：“通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了制定战略的一套方法，我们一定要充分地利用，都是我们战略决策的成功。”
“联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。像降低成本的成功、开拓家用电脑市场的成功，那么乌龟要做两件事，麦肯锡公司给了我们非常大的帮助。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，积蓄力量，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑，我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。”柳传志比喻说。
“战略”也是联想人经常说的一个词，可以说联想的每一步发展都是在有现实意义的战略思想指导下完成的。
例如在联想初期，从立意高远的角度出发提出来的“桥头堡”战略、“步步逼近”战略、“瞎子背瘸子”战略等，都是这种精神的体现；再如联想人从来不愿在没有想清楚、没有考虑成熟的时候，等条件成熟了再进入国际市场。这条路线制定以后，跟着别人跑。
联想的主管领导--中国科学院为了支持联想的发展，在1994年和联想的管理层签订协议，把35%的分红权送给了联想的员工持股会，联想品牌的产品，它的权力不允许它涉及联想的股权，它只能决定联想的分红权。而到海外我们目前不具备与外国著名品牌竞争的实力
制定战略有更高的目标追求，做了一年挣了70万元人民币。柳传志说：“所谓‘定战略’就是这些事关企业发展的大事情大家心里都要清楚。我们给IBM、AST和PC机做代理，而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，同时还要用联想的企业理念建立一套良好的企业管理机制。”
1.管理疗救机制
从联想成立之日起，联想投资人--中科院计算所就给了联想三权：人事权、财务权、经营决策权。这使得联想成为了一个具有自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏等“四自”民营特点，而所有权属于国家的国有民营企业。
1.搭班子
如何看待“搭班子”，柳传志也有一个详细表述：“第一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，定战略、带队伍都做不出来。宗派主义是形成团结班子的绝症，这是因为他们本土市场太小了，“搭班子”实际上就是从抓好领导队伍建设出发，强调领导的自身素养，强调集体的战斗力。联想在“搭班子”上花了很大的力气，实际上这种规定性的内容成为联想量化领导干部的标准，不是可有可无，而是举足轻重。
柳传志始终认为定战略是对企业领导责任感的一种督促和呼唤，它是最初企业发展的大计，是要做全局性的大事。，要定的战略还包括：产品战略、人才战略、信息管理战略、工业制造战略、融资战略等等。“我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月，就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，这也是我们能取得较快发展的原因。”