第6章第9节市场追随者——追随进而超越领先者
大师如是说：并不是说市场追随者是没有战略的。一个市场追随者必须知道如何保持现有的顾客和如何争取有新顾客参加的一个令人满意的市场份额。追随者也是挑战者攻击的主要目标，因此，市场追随者必须保持它的制造成本和产品质量及服务。
——科特勒《营销管理》
大多数公司喜欢追随市场领导者而不是向市场领导者挑战。这些被定位为“市场追随者”的公司并不打算与竞争对手互相拉走顾客。他们常常效仿市场领导者，为购买者提供相似的供应品。市场份额显示着一个高度的稳定性。
德国著名的制鞋商阿迪达斯公司一直是跑鞋制造业的佼佼者，在该行业遥遥领先了好多年。
耐克公司的创始人菲尔？耐克也看到了运动鞋的广阔前景，1000美元起家成立了制鞋公司。开始仅仅是别人的一个加工车间，替日本的泰格尔跑鞋生产鞋底，同时，也进口该鞋在美国销售。
为赶超阿迪达斯，耐克历经艰辛发明了自己的新式运动鞋，取名“耐克”。1972年，耐克鞋首次在竞赛中亮相就让运动员取得了第四名的好成绩，但第一至第三名，依然由穿着阿迪达斯产品的运动员包揽。耐克决心追随阿迪达斯，向其学习。
耐克向阿迪达斯看齐的第一步就是学习对手的看家本领——瞄准运动员，努力同那些前途无量的运动员建立长期而密切的关系；每设计出一款新的运动鞋都要耐心地征求他们的意见，然后免费送给他们试穿；在广告支出上，耐克也学着阿迪达斯进行大规模的投入。耐克还看准奥运会这块金字招牌，它承诺并兑现：凡是在奥运会上穿着耐克鞋取得金牌者，耐克将提供3万美元奖金。
耐克制造体育英雄神话的战略终于取得了成功。最有说服力的例证是迈克尔？乔丹，尽管乔丹20世纪80年代中期依然钟情于阿迪达斯，但为了拥有自己的乔丹产品并能够在产品设计中施加自身影响，乔丹毅然地改弦易辙投入了耐克的怀抱。而耐克也彻底地挖掘出乔丹的无穷潜力——乔丹象征着清澈与坚定，他以一种近乎于神佛般的地位成为运动场上受人崇拜的核心偶像，购买他所代表的品牌和产品是对他最好的支持和拥戴。
在对阿迪达斯的追随过程中，耐克可谓学有所成。市场对耐克鞋的需求与日俱增，它的8000家百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的一半以上都要提前订货才能得到满足。耐克的销售增长势头迅猛，如1976年其销售额为1 400万美元，1977年就已上升到2 900万美元，而其市场占有率也节节攀升。短短几年，耐克就跑在了对手的前面，并把对手甩出了老远。
1982年1月的《福布斯》杂志中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去5年中赢利最多的公司，并且位居全行业之首。1997年，耐克销售额达到91.87亿美元，居“世界企业排行榜”第490位。
耐克公司最初以市场追随者的角色定位自己，以虚心的态度向行业老大阿迪达斯学习其经营之道，同时又有很大创新，从而超越了曾经的霸主而使自己成为新的霸主。
当今的激烈市场上，企业的产品差异化及形象差异化很低，价格敏感性也高。此时价格战可能随时爆发，在这些产业中，持有短期夺取市场占有率的心态只会激怒同业的报复。因此，明智的策略是跟随市场的领导者，以相同的产品(通常是模仿领先者的产品)给客户，从而获得较稳定的市场占有率。
跟随者并不是毫无策略可言，每一个跟随者都试图将独特的利益带给其目标市场，保持其现有的顾客并赢得适当的新客户占有率。跟随者常是领导者和挑战者攻击的目标。因此，市场跟随者必须维持低制造成本及高产品品质与服务。跟随并不等于被动或仅模仿领先者，它也应在新市场打开时立即进入，并抓住机会超越对手。
要超越能者，必须以能者为师，这在商场上是司空见惯的事情。在学习过程中，你不仅可以看到超越对象的优点，更能看到超越对象的缺点，充分学习强大竞争对手的优点，并有意避免了对手的缺点，自然能够战胜对手成为新的霸主。