惠普公司（Hewlett-Packard）是世界着名的计算机公司，始建于1939年，总部位于加州硅谷PaloAlto市。2002年与康柏公司合并后，成为全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。2003财政年度公司营业额为730.61亿美元，比上年增加29.1%；净收益25.39亿美元。2003年公司在全世界有雇员14.2万人，同170多个国家和地区有业务关系。2004年惠普在《财富》杂志美国500强企业排名第11位。
惠普公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。惠普公司在美国许多城市以及欧洲、亚太地区、拉丁美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在100多个国家和地区的大约600个销售点、办事处、经销商、转卖商和零售商出售其产品和服务。
惠普公司是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商，其提供的产品涵盖信息技术基础设施、个人计算与接入设备、全球服务的图像与打印设备，包括台式计算机与工作站、笔记本电脑与平板电脑、打印与多功能一体机、掌上电脑、投影仪、扫描仪、数字影像设备、存储设备、服务器、网络设备、耗材与附件等。
惠普公司的管理实践基于相信人们一定会干得很出色并能做出正确决定的信念。七大公司目标为组织和个人目标的确定提供所有雇员都参与的管理框架。惠普公司倡导一种公开和不拘形式的文化。雇员通过固定的现金利润分成和股票购买方案分享其参与实现的惠普的成功。
营销背景：打好低端争霸战
1983年，英国女王伊丽莎白访美时提出只参观一家公司，那就是惠普。因为惠普不仅是全球排名前100名的公司，更以其对人的尊重和信任而闻名于世。1979年，某国际调查研究公司曾调查了近8000名惠普员工，询问他们对公司的看法，结果员工的评价好得使公司领导难为情。该调查公司致函惠普：“员工对惠普公司的看法都很乐观，心悦诚服地推荐本公司为具有最好工作环境的公司。这在25年中我们所调查过的100余家美国公司里，可以说是绝无仅有的。”
“客户第一，重视个人，争取利润”，惠普文化的核心观念就这样被惠普员工在每天的工作中体现出来，变成了惠普公司的行为方式和特点，并最终形成了惠普独特的核心竞争力，创造了打印机的惠普神话。
在和康柏合并以前，惠普大概要用多达5周的时间，才能把一个新的供应商伙伴加入到全球供应链当中，而现在只要两个小时就可以加入一个新的供应商。与此同时，惠普还将供应链的数量由过去的25个降低为现在的5个。此外，惠普和康柏合并以后，IT应用的数量减少了25%，惠普的最终目标是希望再降低80%。
而在新一轮的整合中，惠普用CSG替代了原来的ESG，把所有的客户群都集中于CSG，由CSG统一为不同产品线的客户提供服务。以前同一客户为了购买惠普不同的产品必须和不同产品线的销售人员打交道，有时候同一客户会因同时接到来自惠普的不同销售人员的邀请而分身乏术。“他们经常问为什么同样买惠普的产品，我必须要和不同的销售人员打交道？客户感觉比较累。”惠普的一位地区销售经理回忆当时的情景时说。而现在对于企业大客户，同一个客户会有一个专门的惠普人员为其服务，提供所有产品咨询。这种调整意味着惠普更多的希望以客户为中心。
低成本战略也已经开始发挥效力。迈拓科技原来主要代理的是康柏品牌的电脑，随着康柏被并入惠普，它也被并入惠普的销售渠道。据迈拓公司总经理陈辉介绍，原来康柏品牌的电脑主要定位于高端产品，质量和外观都很讲究，定价较高，销售量较小。康柏、惠普合并后，产品向惠普靠拢，而惠普产品以灰黑色为主，客户不是很买账，因此合并最初的几个月销量出现下滑。现在惠普的产品价格下降了许多，原来一台笔记本18000元～19000元，现在主流机型为12000元～13000元，“越来越接近老百姓的购买能力了”。同时，“惠普服务、维修在同等档次中水平还不错”，惠普在刚与康柏合并时就推出3年免费维修、上门服务的措施，这在当时还是很前卫的概念，打响了合并后的第一枪，销售量很快上升了很多。
对产品方面，惠普综合考虑用户的需求。有些配件并不采用最好的材料做成，比如原来机箱都是镁铝合金的，现在改用纯塑料；原来采用独立显存，现在改用共享的显存。但现在用数码相机的用户多了，对传输速度和容量的要求提高了，惠普产品改用USB2.0接口，提高了速度；笔记本电脑的电池由2块增为4块，对消费者来说更加实用。能省的地方省，能突出个性的地方其配件性能提高了，这使惠普产品的性价比和实用性大大提高。
在激光打印机的王国里有这样一个神话——“惠普现象”。惠普在中国激光打印机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark、Xerox、Epson、Canon等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动惠普在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。在激光打印机这样一个相对成熟稳定、竞争激烈的市场里，惠普一家的市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普打印机如何能占有如此大的市场份额？
一直以来惠普在激光打印机市场上的表现都有悖常理，激光打印机的进入门槛很低，但惠普却始终在中国市场一家独大，从高端到低端，所有的风头都让惠普占尽。但是从2002年第二季度开始的变化让惠普猝不及防，市场似乎是在一夜之间改变的——-主流市场的价格突然从原来的300～399美元降为250～299美元，并且有继续下探的趋势。针对中国中小企业需求量的迅速增大，惠普最强有力的竞争对手联想推出低价机型，而三星的加入更是推波助澜，把主流市场的价位锁定在了300美元以下。
惠普原有的产品结构和定位显然不适合低端市场的竞争，其各档次产品份额的增长开始与它们相对应的市场总量的增长背道而驰。IDG的调查数据显示，在2002年第二季度到第三季度，在增长最快的低端产品上，联想品牌的销售增长为43%，而惠普只有15%。从购买人群来看，小企业占到了48%，中型企业为19%，而惠普的忠实消费群——政府机关和大企业只有24%。市场的天平正在迅速向低端倾斜，惠普发现，在整个市场销量增长了31%的情况下，自己的销量只增长了16%，这与他们在中国区每年增长23%的目标相去甚远。
其实在2001年末的时候，惠普已经闻到了降价风暴即将来临的气息，但是一向以“我信赖，我选择”的价值竞争为中心，标榜先进技术的惠普，怎么能降低身份参与价格战呢？这让惠普一时之间举棋难下。降价意味着调低长久以来形成的高端品牌定位和利润率，因此，对于惠普来说，这是一条不归之路：降下来的价格不可能再升回去了，因为对手已经率先杀了进去，如果降价之后没有夺回市场份额，那么惠普就将得不偿失。在遇到这种情况的时候，很多企业会选择多品牌战略，即推出另一低端品牌参与低价厮杀，但在激光打印机市场上，一直是少数品牌占据绝大多数市场的格局，而惠普品牌的力量太强大了，足以给任何新品牌造成巨大的进入障碍，就连自己的另一品牌也不例外。而且惠普发现，越是对技术不求甚解的低端用户越是对品牌知名度有着强烈的依赖，惠普的品牌力量正是不可丢弃的低端致胜之宝。
虽然是被动迎战，但惠普并不是简单地降价跟风，而是成立了一个打印机成像集团(IPG)，有组织有计划地执行这一策略。既然自己动作慢了半拍，如果只是单纯把现有机型降价，以惠普的领导品牌地位，最多只能把大家都带入价格战的泥沼之中，这样的恶性竞争不仅带不来利润，也会对惠普的品牌形象造成伤害。对有关客户需求的各种调查数据进行综合分析后，惠普认为，在小企业用户发展的不同阶段，对激光打印机的需求也是多样的，于是决定打破激光打印机市场一直以来每个品牌只靠一种机型打天下的定势，细分用户需求，以更丰富的产品线发动新一轮的低端争霸战，重新夺回领导市场的主动权。
针对一般中小企业用户的特点，惠普设计了新的广告策略，在广告中不再强调技术细节，而是通过品牌形象广告发起心理攻势；投放媒体也随之改变，从原来只做IT专业媒体变为以大众化报刊杂志为主，并着重覆盖电子市场和附近街道。为了帮助那些非IT专业购买者买得明白、用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通过网上课堂对各二级代理商和零售商进行培训，派出了100多名经过培训的专职促销员在各专营点指导顾客在多个型号中选出自己最适合的产品，并手把手地教他们如何使用。
这场低端争霸战很快决出了胜负，竞争对手没有办法在短时间内从产品设计到渠道培训全面迎战，只得用进一步降价的手段来应对，但是当价格差异不再那么明显的时候，无暇研究技术的中小企业用户还是宁愿多花一两百元购买更有实力的品牌。到2003年第一季度时，惠普在激光打印机市场上的占有率已经回升到了58.8%。
战争还在继续，在市场容量变大的时候，注定会有更多的人来分这杯羹，惠普要想保住这样多的份额会越来越难。但是无论是谁，都只有认真研究客户，了解他们的需求，真正站到他们的立场上去做自己的产品，才有可能立于不败之地。
营销策略：调整渠道战略
惠普公司已经对渠道战略进行了改革，允许合作伙伴和客户直接从该公司工厂订货，并且面向新加坡、马来西亚、泰国、中国台湾以及韩国市场推出了PC、服务器以及笔记本电脑的按需定制服务。