“吉列安全刮刀公司”成立于1903年，主要经销由吉列自己发明的新式刀架和一次性刀片。公司经营初期绩效很差，一年只卖出了51把刀架和170多个刀片。惨淡的经营让投资者们目瞪口呆，吉列更是忧心忡忡。可是，吉列并不气馁，他依然对前途充满信心，他相信，只要男人们的胡须还在不断地长出来，自己就一定能成功。
为了使新式刀架能为普通大众所接受，吉列制作了系列漫画广告牌，并且将它竖立在闹市区。形象的广告很快吸引了大众。第二年，吉列新式剃须刀架销售达9万把，刀片有14万片之多。从此，吉列剃须刀在市场占领了越来越大的份额。
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1962年它占有美国刀片市场的70％，零售额有1.75亿美元，而1946年的市场占有率只有40％，零售额8600万美元。数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1962年，公司连续第4次破了纪录，销售额为2.76亿美元，净利润为4500万美元，利润率达16.4％。在《幸福》杂志所列的美国500家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第4位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达40％——美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。
营销背景：“新官上任三把火”
2001年1月，当吉尔茨就任吉列公司董事长兼CEO时，吉列正陷入困境。虽然这家消费品制造商曾经业绩辉煌，不仅生产出Mach3剃刀、金霸王电池和Oral-B牙刷等优质产品，“吉列”本身也成为一个卓越品牌，但是，此时的吉列已经连续14个季度亏损，2/3的产品市场份额下降，公司股价在1997～2000年间缩水30%。拥有百年历史的吉列能否像历史上数次面临危机时一样，最终渡过难关呢？
由于吉尔茨受命于危难之时，并且是吉列公司70年来第一位外来的CEO，这使他备受媒体关注。从吉列公司决定聘请吉尔茨开始，媒体便不失时机地将他描述成可以扭转乾坤的大师。它们不厌其烦地讲述吉尔茨过去的成功，甚至将其20多岁所在公司的业绩都算到了他的头上。2002年12月《财富》杂志的一篇文章这样评价吉尔茨：“在让陷入困境的企业起死回生方面，没有几个经理人能像他那样富有经验并成绩斐然。”同时，他也被形容成了不苟言笑、性情暴躁、刻板、严厉、喜欢控制他人的人，这些性格特点甚至被暗示与吉列的复兴有密切的关系。吉尔茨俨然已被塑造成又一个李·艾科卡——他曾经创造了美国商业史上最着名的企业扭亏为盈案例，他自己也成为企业界第一位明星级领袖。1979年艾科卡刚就任克莱斯勒公司董事长时，这家汽车公司已经濒临破产，经过几年的整顿，艾科卡不仅使其起死回生，业绩更达到同行业平均水平的3倍之高，股票价格也大幅飙升。
吉尔茨是否会成为另一个艾科卡，这还有待观察，但随着吉列公司经营业绩的提升，吉尔茨将面对人们更多的期待却是事实。而未来他将如何应对，则关系到吉列公司的兴衰。吉尔茨对媒体表示，他要对吉列进行“全面改革”。
一些曾经与吉尔茨共事过的人都认为“他最大的挑战是改造吉列公司的文化”。由于吉尔茨上任时吉列在市场上处于困境，所以，经过一些成本控制和营销调整，业绩取得增长是相对容易的。但是，这些改革仅仅是公司文化和行为的外延部分，如何找到导致吉列公司积弊的主要原因，并修正它或者重构一种与其传统相适合的新的企业制度与文化，这才是问题的关键。
吉尔茨发现销售人员没有每日统计的习惯，只是按季度总结，而各部门的成本控制也非常不力。于是他强行推出评分制度，不仅每个部门每天必须报告数据，还要控制部门的成本，做到“人头费零增长”。这些做法使老员工难以接受。其实，这项制度之所以引起员工的不适应，主要是由于以前吉列实行较为“粗放”的管理方式。翻开吉列公司的历史就可以发现，在陷入困境之前，它曾经保持了十几年的高速增长，其股票收益曾高出大盘股指的7倍。在这种风风火火的企业文化下，诸如每日销售统计、每日报告之类的精细工作自然缺乏严格管理。
“2002年是公司在各方面都取得进步的一年。”5月15日，詹姆斯·吉尔茨在吉列公司2003年股东大会上报告说。经过两年的整顿，吉列公司的经营局面基本上得到了控制。2002年的销售收入和运营利润由以前的负增长变为正增长，增幅分别达到5％和20％。这样，吉列公司今后将进入更深层次的变革。由于成绩显着，公司董事会为吉尔茨加薪25％，达到275万美元，另外还有近50万的住房开销、保险等福利金。
吉尔茨采用了先止血、再激活营销的策略。他发誓每年要削减2.5亿美元，清理那些不适合的产品，把存货周转从120天降至90天。在过去的两年里，吉尔茨解雇了4000人，极力削减成本，严格控制应收账款，节约下来的资金用于降低金霸王电池的价格，加大产品开发和广告营销的力度。如今，吉尔茨的这些措施取得了很好的成效。
关于降低“人头费”和考核部门的成本这个措施是否得当，或者说是否应成为长期策略，这也是需要论证的。吉列能够在十几年中保持高速增长，并成为一个卓越的企业，其原因之一就是它建立了独特的经济指标思考模式，即“从单位部门利润转向单位顾客利润”的思考模式。而吉尔茨的改革恰恰直接推翻了这种模式，思考重点返回到单位部门利润上。因此，如果目光不能放到10年以上，这样的改革措施对于吉列就是相当危险的。即使在短期内公司达到盈利，但从长期来看，它能否持续卓越、经久不衰，仍然是个问题。
营销策略：合理定价
吉列公司之所以取得这样的业绩，与老板吉列的销售方式是分不开的。将一把剃刀的零售价定为55美分，这价格实际上不到其成本的1/5。在别人看来，吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列是大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分，商家有利可图。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分，这是去理发店刮脸消费额的1/10，顾客当然趋之若鹜。
第一次世界大战爆发后，吉列时刻关注着战局的发展，盘算着如何把自己的新式剃刀推向世界。1917年4月，美国向德国宣战，并派兵进入欧洲战场。走上战场的士兵们总不能带着剃刀、磨刀和皮条、磨石上战场吧，吉列相信，士兵们一定更乐于使用新式保险剃刀。吉列抓住机遇，以成本价向军需品采购部门供应安全剃刀。于是，美国国防部给每个士兵发了一把吉列安全剃刀，并配发几十枚吉列刀片。就这样，一把把新式剃刀被送进盟军战壕。战争结束后，盟军士兵把这些剃须刀带回自己的祖国，免费为吉列剃刀做了宣传。就这样，赴欧洲战场作战的美国士兵把保险剃须刀的影响扩展到了全世界。
虽然吉列是以成本价把剃刀卖给政府的，甚至还得自己掏运费，表面上看，这又是一桩赔本买卖，但实际上，吉列正是利用这一策略扩大了剃须刀的影响。就是在这一年(1917年)，吉列共销售剃须刀片1.3亿片，销售额是吉列公司初创那一年的80多万倍。
吉列的主要竞争对手是威尔金森·斯沃德有限公司，其总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃德·史密斯家族所有，到1961年已有约190年的历史。这家公司生产礼品刀剑，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如一把整枝剪刀零售价12.75美元），一个偶然的机会，威尔金森开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片。它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长——有的人每只刀片可使用15次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用3.5次。
当然，不锈钢刀片成本更高。大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1900美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约3700美元。就制造过程本身来讲，不锈钢刀片的磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制等管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。结果是威尔金森刀片每只售价15美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约6.9美元，蓝色刀片卖5美元，薄刀片卖3.5美元。
1961年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的2～3倍，要打进市场是相当困难的。最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。1961年10月，威尔金森的美国销售部第一次得到了伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。到1962年春季，推销商们嚷嚷着要更多的刀片。有的推销商为了推销，就向顾客赠送刀片，这样有些推销商一领到刀片就马上销售一空。
由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存马上枯竭。威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销商”。这些不锈钢刀片在不可遏制的需求下成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引到园林商店——他们唯一能买到刀片的地方，同时他们也购买到了园林工具。威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却有利可图。威尔金森把不锈钢剃须刀引入市场，到1962年下半年，它已占有英国刀片市场的15％，那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。
尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品，但还很难说它是个富于挑战性的竞争者，也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门——赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。
打头阵的利特尔·埃弗夏普公司有2000万美元财产，1963年1月26日，它的第一批不锈钢刀片的价格是每5只79美元，以希克“克朗加号”标签，在纽约市场和11个西部州出售。该公司1962年的销售额只有2450万美元，而吉列的销售额却有2.76亿美元，看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手。