日本索尼公司创建于1946年，原名为“东京通讯株式会社”，当时只有20名工人，500美元资产。1948年的某天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它未来的市场潜力，立即申请了在日本生产的专利权，可是起初却几乎没有人买他们的产品。
于是井深决定将产品微型化，并斥资2.5万美元买下了贝尔实验室研制的晶体管的专利权，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机，一举打开了世界市场。井深不断创新的营销理念帮助索尼一路领先，于是才有了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。
50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为“东京通信工业”。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年《财富》500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.5亿美元，利润14亿美元，资产额531.8亿美元。
索尼公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品销往100多个国家和地区。80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，才使公司重整旗鼓。
营销背景：需要的不仅是科技
现代生活中，决定人们消费意向的重要因素是他们对产品形象和企业形象的信任程度。树立企业形象在很大程度上需要借助公共关系，在依靠公关实施企业形象宣传中，必须反映企业在各方面的良好风貌、特性、文化蕴涵和时代气息。一旦确立了良好的企业形象，就奠定了企业健康发展的基础，为实施名牌战略和走向国际化铺平了道路。
索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。但是，起初几乎没有人买他们的产品，盛田意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的，顾客之所以没有踊跃购买这种新产品，只是因为他们不知道这种产品有什么用途，因而必须先教会他们如何使用。盛田推断，录音机的最好市场是学校。可他们的录音机重达80磅，价格700美元，如此笨重和昂贵的产品对学校来说实在是太不适用了。怎么办？于是他们把公司的工程师们统统请到一个旅馆的房间里，苦思冥想了10天，在不到9个月的时间里，索尼终于生产出一个大小与手提箱差不多的手提式磁带录音机，价格只有原来的一半。超级推销员盛田在日本各地的学校到处游说，向学校的老师们表演如何使用录音机。人的“需要”也需要开发，需要引导和劝说。在盛田的游说下，18个月里有4万所学校中的2/3的中学生都购买了录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台纷纷购买录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。
营销策略：划分消费者文化标准
索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。但是这并不是说它在前进的路上没有曲折，从20世纪80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也一度陷入困境。
1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面存在的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制定者。出井伸之敏锐地认识到，有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品如摄录机、音频设备、视频设备和电视机等，实际上都将成为计算机的外围设备，用户可以把这些设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为CD音频重放和电视接收规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的Mavica摄像机，而采用CDMA技术的便携式高保真立体声系统Netman具有网络功能，可望像当年的“随身听”一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。
根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的VAIO个人电脑部门，希望这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图像和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。
出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告的做法，取而代之以统一的画面、统一的广告词，以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群体，索尼不仅在ＭＴＶ大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的，它所提出的“数码梦想小子”的新形象已深深扎根于消费者心中。
与其他日本公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年薪晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”
在国际市场上，在出井伸之带领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与活力。1997年对亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危机沉重地打击了这个曾经创造过奇迹的地方。但是索尼公司当年却创造了500亿美元的销售额和12亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44%。1998年，索尼公司又在美国《商业周刊》评出的全球1000家最有价值企业中名列第103位。可以说，这些成就的取得，出井伸之功不可没。
索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有美好的愿望都能获得成功，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了减少风险。单一的主营业务不可避免地会遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而在整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在于“元”的数量，“元”太多，又没有选择，甚至喧宾夺主，丧失掉原来的优势主业，风险就是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，也有吃这方面亏的时候。
索尼创始人盛田昭夫曾经这样说到：“开发了新产品，必须创造与新产品相适应的新市场。因为，对于独创的、从未有过的产品，你无从调查它的市场需求”。开发全新的产品就相当于开创前所未有的新市场，索尼的市场战略正是这种开创新市场的战略。
1997年，索尼公司在集团内成立了“索尼市场营销株式会社”。该会社整合了过去的广告宣传部、国内推销队伍以及相关的8个公司，构成了索尼集团的战略性营销企业。次年4月，广播推销部和商用、企业推销部门也并了进来，实现了日本国的索尼品牌推进机构大联合。
营销公司的掌舵人林诚宏社长在分析市场部门合并的意义时说：“把国内的市场部门集合在索尼品牌之下，使得营销活动中的‘集中和选择"成为可能。可以对最重视的商品营销活动实行最佳的资源配置”。索尼市场营销公司的诞生，意味着公司市场营销活动的最佳选择成为可能。
解开这一命题的关键词是“融合”。最能表达这一特定含义的事例是，索尼以公司前途为赌注实现了“声像机器与电脑的融合”，以信息技术为突破口，把影像机器与电脑迅速地结合起来。
大家所熟知的索尼的代表作“数字便携摄像机”本应属于声像机器范畴，如果按传统的声像机器自成体系的思维，充其量是把一个记录声音和影像的小型AV产品带入日常生活中，使我们能够“重新创造影像世界”。但是，传统上属于声像机器范畴的数字便携摄像机却通过与另一个索尼的代表性产品VAIO电脑的融合，突破了AV制品的界限。技术进步把声像制品和电脑结合起来，创造了一个崭新的数字空间。技术的进化必然产生新的需求，想要开创新的市场，就必须以开拓精神去重组市场战略。
在日本的流通市场，AV商品和PC商品是通过百货店、大型零售店、专门店、直销店等多样的销售渠道销售的。在这些零售店里，最基本的销售形态是根据商品分类销售。PC商品在PC柜台陈列着，AV商品也在AV柜台陈列着，以商品分类进行功能和价格的宣传。购买商品的顾客一般直接到陈列着想买商品的柜台就能买到。例如，对索尼的数字便携式摄像机感兴趣的顾客来到陈列便携式摄像机的柜台，营业员会流利地介绍本商品与其他公司商品的不同之处，以激发顾客的购买欲望。
索尼在电视广告中积极地建议把AV和PC联合起来。提议把AV商品数字便携式摄像机和PC商品VAIO电脑连起来，开创前所未有的新的声像世界。如果在销售商品的第一线，AV商品和PC商品被分开的话，顾客就难以理解AV和PC结合的信息世界。
在电视广告中向消费者展示把AV和PC融为一体的崭新的数字世界，向顾客推出一个兼容和融合的观念，这是索尼在宣传方式上的创造。但是，无论怎样宣传一个观念，如果在顾客与商品之间的接点上没有销售和陈列方式的变化，宣传的效果就不能转化为销售额，也就不能创造出新型的生活观念。如果只是对于想要购买数字摄像机的顾客反复说明数字摄像机的性能，对购买计算机的顾客反复说明PC的用法的话，AV和PC是很难结合到一起的。RAVIT所设想的“融合式销售”，是设立一个“AV与PC结合的娱乐世界”的柜台，由店员向顾客提问：“您看过索尼的数字便携录像机的电视广告吧？”
店员的话题会使顾客联想到在自家电视中看过、留在记忆里的索尼的便携式录像机和VAIO计算机所连接的广告画面。店员接着说：“您如果像在广告里看到那样，把数字录像机和VAIO电脑连接起来用的话，新的声像世界就会展现在您的眼前。请看……”
店员快速地将数字摄像机和VAIO电脑连起来，让顾客实际体验二者合一的效果，以行云流水般的融合式营销术赢得顾客的惊喜与理解。通过在零售店设立这样的柜台，创造融合式销售网点。为了创造融合式销售网点，在销售最前沿必须培养出能向顾客恰如其分地演示商品性能、进行沟通的人才。这就是融合式人才的培养。
营销观念认为，消费者需求并不是根据销售者的观点就能简单推测出来的，而且，消费者需求往往是复杂的。所以，销售者需要深入地、反复地调查研究消费者需求，发现消费者需求，因为并不是你不愿意要的消费者也不愿意要，你想要的消费者也想要。
在以质量与技术取胜而名扬全球的日本家用电器巨头中，索尼一向特立独行，总以更高的品质、更高的技术含量、更高水平的设计和更高昂的价格着称于世。