品牌占领——抢滩中国靠选址
1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们备感头痛，因此犹豫不决。
托尼·王作为肯德基东南亚地区的副总经理，始终坚信美式快餐在远东市场有着巨大的潜力。受到这一鼓励，托尼开始考虑在中国主要地区转让特许权，从而把家乡鸡引入中国。1985年，托尼写信给肯德基总经理梅耶，说明现在正是积极打入中国市场的有利时机。
梅耶对托尼把肯德基引入中国的提案感到极大的兴趣。托尼本人在肯德基有长时间的富有成就的经历，完全可以信任。另外，托尼本人就是华裔，能讲标准的普通话，有利于谈判磋商。然而，梅耶对把中国市场这一具有战略意义的重要市场转变成特许出让还有许多忧虑。因为国际市场经验表明，出让特许权是很危险的。与此同时，托尼也清醒地意识到只靠他自己的力量是无法把肯德基引入中国的，因为在肯德基旗帜下做买卖，要求中国雇员在工作态度方面做根本性的转变，然而这种转变只能通过耗费时间的培训获得，这便意味着开始营业之前就要投入大量的费用，他无力全部负担。此外托尼还为寻找合作伙伴、谈判、签订租约及获得营业执照等前期工作所需的费用而操心。到1985年深秋，托尼越来越清楚地认识到，“中国这个市场对个人来说是太大了”。
1986年4月，梅耶决定采取行动。他改组了肯德基东南亚地区办公室，买进在新加坡的全部特许经销权，这将给肯德基东南亚地区办公室增加相当分量的管理负担。梅耶邀请托尼担任东南亚地区的业务主管，并对其表示支持。
托尼接受了这一职务，并于1986年夏天成立了办公室，总部设在新加坡。
托尼把在中国建立第一个西方风味快餐店的机会视为一个历史性的机会——不论对个人还是对整个公司都是这样。同时他也认识到，这一机会将给他个人带来极大的风险，而这次冒险也有可能失败。从肯德基在整个东南亚地区的业务全局考虑，托尼开始以一种特殊的眼光看待在中国的投资决策。在情况并不明朗时，托尼决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。他面临的问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及投入管理资源时的决心等将产生极大的影响。在否定了天津、上海、广州这三个候选方案以后，北京成了最值得周密考察的地点。当时北京有900万居民，人口数量仅次于上海。自从13世纪以来，北京就一直是中国的政治文化中心，外来人口数量众多，有潜在的顾客群体。北京还是中国的教育中心，是高等学府的聚集地。这些因素对肯德基的销售支持是极为重要的。再有，北京也是那些向往故宫、长城、十三陵的西方旅游者的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。因此，如果从北京做起，无疑将吸引人们的注意力，并且能不言而喻地表明当权人的赞同态度。
1987年11月11日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司成为北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。在占领了北京这个制高点后，肯德基把目标投向了其他大城市，很快成为进入中国最成功的国际知名品牌之一。肯德基在产品特色上有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合本地人口味的产品的研发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。仅2003年一年，肯德基就推出了5款新鲜蔬菜、两款汤类产品，多款早餐和清爽不腻的烤制食品。肯德基的这一特点受到了各个年龄层不同消费群体的一致好评。2000年，肯德基又在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进，如调整菜单、推出连锁加盟模式等。在扩张方面，肯德基连锁店继续以每年200余家的速度发展，截止2005年5月，肯德基已经有1400家餐厅遍布在中国内地除西藏自治区以外的所有省、市、直辖市和自治区，比麦当劳多出一倍多，肯德基在中国内地的足迹遍布230多个大、中、小城市。
“中国第一”无疑令肯德基很骄傲。因为这是它在全世界范围内屈指可数的超过麦当劳的地方，中国市场为它带来了可观的利益，并且这还是一个有着十几亿消费者的巨大市场。肯德基的成功在于它独到的选址策略，其选址成功率几乎是百分之百。肯德基的选址决策是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。肯德基选址一般按以下两个步骤进行：
（1）划分商圈。肯德基计划进入某城市前，首先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后开始规划商圈。商圈规划采用记分的方法，通过打分把商圈分成几大类，再分别制定投资计划。
（2）选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。商圈的成熟度和稳定度也非常重要，等到商圈成熟稳定以后再进入，才能保证开一家成功一家。
品牌磨难——失陷香港
1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志、大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50～60家分店。这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特、香嫩爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到了70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网络。基于香港的“四小龙”地位，于是，它又把目光瞄准了这颗“东方之珠”。
1973年6月，第一家肯德基家乡鸡在美孚新村开业，到1974年，分店数目已达到11家。在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其他杂类食品，包括菜丝色拉、马铃薯条、面包以及各种饮料等。家乡鸡分5件装、10件装、15件装、20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题都采用了肯德基世界性的宣传口号：“好味道舔手指”。声势浩大的宣传攻势加上独特的烹调方法和配方，使顾客乐于一试。而且肯德基进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然“大家乐”和“美心”快餐店均早于肯德基开业，但当时规模很小，未形成连锁经营，不是肯德基的竞争对手，看来肯德基在香港前途一片光明。
然而，出乎意料的是，肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业；到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军尽没，全部关门停业。虽然肯德基公司的董事宣称，这是由于租金上出现困难而歇业，但其失败已成定局，失败原因也很明显，不仅是租金问题，更主要的是没有吸引住顾客。当时的香港评论家大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业的原因是鸡的味道宣传和服务上出了问题。
原来，为了适应香港人的胃口，肯德基快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养，这样便破坏了中国鸡特有的口味，甚至令香港人失望。在广告上，肯德基采用了“好味道舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为肯德基的价格太昂贵，因而抑制了需求量。
在服务上，肯德基采用了美国式服务，在欧美的快餐馆一般是外卖店，顾客驾车到快餐店，买了食物回家吃，因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是三两一群人买了食品坐在店内边吃边聊。肯德基不设座位的做法等于主动“请”走了一批有机会成为顾客的人。因此，肯德基虽然广告规模较大，吸引了许多人前往品尝，但是回头客就不多了。
肯德基首次进军香港的失败，败在没有对香港的文化做深入的了解。正如英国市场营销专家史狄先生所评价的：当年肯德基进入香港市场是采用与美国一样的方式。然而，当时的情况要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求。产品的用途和对产品的接受受受当地风土人情的影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。所以，肯德基大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地地去了。
转瞬间10年过去了。1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。
这次肯德基重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可以包合约，10年合约期满时可以重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向肯德基特许供应商购买烹调用香料。
首家新一代肯德基店耗资300万元，于1985年9月在弥敦道开业；1986年，第二家肯德基店在铜锣湾开业。
1985年，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，仅汉堡包一项就占据了整个快餐店市场的2成份额。一直以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类“鸡专家”。
随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表明前景乐观。
这一次肯德基开拓市场极其谨慎，在营销策略上针对香港的情况进行了适当的变更。首先，肯德基店进行了市场细分，明确了目标市场。新的肯德基店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象的年龄介于16～39岁之间，主要是年轻人。其次，在食品项目上，肯德基店进行了一些革新。品种上以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项、甜品和饮品等，杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡件都是用贺兰迪斯上校的配方烹制的，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的，炸鸡若在45分钟内仍未售出便不会再出售，以保证所有鸡件都是新鲜的。
在价格上，肯德基将鸡件以较高的价格出售，而其他杂项商品如薯条、沙拉和玉米等则以较低的竞争价格出售。这是因为如果鸡的价格太低，香港人反会将它看成是一种低档快餐食品，而降低杂项食品的价格，能在竞争中获得一定的优势。