（第十七章）离职
第六十六条员工不能继续工作时，得填具“离职申请书”，呈由单位主管核转总经理批准后，办理离职手续，手续清楚，始得离职，并视员工需要，开给《离职证明书》。
第六十七条员工辞职，管理者应于三十日前；一般员工于十五日前提出申请，未依上述规定日期提出申请书，其应得之工资于离职后三个月发给。
（第十八章）附则
第六十八条本规章如有未尽事宜，可随时修正公布。
第六十九条本规章自颁布之日起施行。
临时人员管理办法
第一条目的
为使临时人员的雇用及管理有所遵循，特依人事管理规则制定本办法。
第二条人员申请
各部门有临时性工作（期间在三个月以内）需雇用临时人员从事，应填具“人员增补申请书”，注明工作内容、期间等呈经理核准，送人事部门凭此招雇人员。
第三条雇用限制
（一）年未满十六岁者不得雇用
（二）经管财物、有价证券、仓储、销售及会计（除物品搬运、整理及报表抄写工作外）等重要工作不得雇用。
（三）雇用时间不得超过三个月。
第四条雇用
（一）人事部门招雇临时人员，应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用。
（二）临时人员到工时，人事部门应填“雇用资料表”一份留存雇用。
第五条投保
在厂区工作的临时人员应由人事部门办理劳保投保后，始得入公司工作。
第六条管理
（一）临时人员于工作期间可请公伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除公伤假外均不发给工资。
（二）临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。
第七条停止雇用
临时人员于工作期中如有不能胜任工作或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“离职申请（通知）单”，经主管核签后连同胸章送人事部门凭以结算薪资。
第八条延长雇用
临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”，叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准之增补申请书一份报总经理备查。
第九条实施与修改
本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。
管理办法
第一条依据
本办法依据本公司人事管理规则制定。
第二条适用范围
本公司原物料及产品的包装、搬运、装卸，清洁环境及其他适于计件的工作可采用计件方式外包。
第三条计件工的福利
计件工概不属于本公司人员编制，不得享受本公司一切福利、津贴及奖金。
第四条承包契约
本公司与承包人实行包工制，由各主办部门会同人事及会计部门视实际工作内容拟订酬金，呈总经理核准后，召请承包人，订立契约期限（工作完成即终止合同关系）、付款办法（由承包人检具发票或合法收据）、罚则及保证书（负责其所属工人造成损害所需赔偿事项）。
第五条招请工人
计件工招请由承包人负责，并造具名册一式二份送秘书室备查。
第六条计件工管理
计件工（出人厂、上下班）由本公司管理，但与本公司并无主雇关系，其与承包人的合同及酬金支领办法概与本公司无涉。
第七条主办部门督导
计件工由主办部门派员监督、指挥并检验、辞退不良人员。
第八条工作验收
每日工毕，部门会同承包人签具工作检收单汇转付酬金。
第九条劳工保险
计件工必须由承包人办理劳工保险后始得进人。
第十条实施及修改
本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。
私营公司员工掊训制度
员工培训的内容有哪些？
一、旧员工的检査
训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点（必要点）。检查的方法可依照下列几点来做：
1.首先分为能力和人际关系
对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。
2.再细分为知识、技术、态度三方面
只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细的分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。
3.将知识不足的部分列出来
既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。
首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必需的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知识教育的需求内容。
4.技术的熟练度
这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。
5.态度的总结
无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。
二、工作方面的训练
检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。
1.对工作部门整体性的工作内容理解不足
有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。
这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。
2.忘了基本方法，我行我素
忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。
但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。
所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。
3.对改善工作的努力不够
也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：“照着指示做，总可以吧！”而不愿意多投人。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。
特别值得注意的是，改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。
4.时间管理不彻底
工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间（期限、deadline）之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也绝不是新进员工学习的对象。
所以必须下工夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。
三、人际关系方面的训练
人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。
1.业务员基本的条件
为了维护团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。
这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。
2.合作、协调的能力
合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。
因此，私营公司的经营者必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。
如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。
3.对上司态度要有礼
有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。
如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。
4.同事之间的态度问题
公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。
四、指导新员工方法的训练
新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都是由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。
这里要提出几点旧员工在指导新员工时必须注意的重点：
1.首先要了解最近年轻人的特质、特征
首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：（1）以自我为中心；（2）较不认同所谓的权威；（3）没有指示就不会有行动；（4）没有义务（责任）意识，权利意识则很强；（5）注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。
2.教育内容
旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。
因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。
3.教育方式
确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法（Howto）。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。
当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。
员工培训实施办法
一、不定期训练
1.本公司员工教育训练由各部主管对所属员工经常实施。
2.各单位主管应拟定教育计划，并按计划切实推行。
3.各单位主管经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业务时应具备的知识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门书籍。
各部主管应经常利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施机会教育。
二、定期训练
1.本公司员工教育训练定期训练每年二次分为上半期（四五月中）及下半期（十、十一月中）举行，视其实际情况事务、技术人员分别办理。
2.各部由主管拟定教育计划，会同总务科安排日程并邀请各分公司经理或聘请专家协助讲习，以期达成效果。
3.本定期教育训练依其性质、内容分为普通班（一般员工）及高级班（股长以上干部）但视实际情况可合并举办。
4.高级主管教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教育的课程进度另定。
5.普通事务班其教育内容包括一般实务（公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等），本公司员工（待客接物的礼节及陶冶品格）等精神教育以及新进人员的基本教育。
6.普通技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视技术管理，专修计算机各种知识。
7.高级事务班以其教育内容为具有业务企划，使得经营管理企业，善领导、统领部属，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。
8.高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。
9.各级教育训练的课程进度另定。