上篇第三章第三节抢时间上市，生产线上三连跳
2002年9月，第一条生产线投产运行后，产品性能优异，光电转换率远高于施正荣向董事会承诺的14%。可是尚德的销售经理一连换了几个，产品仍然卖不出去，工资发不出来了。施正荣这才意识到一个企业家与科学家的最大区别，就是市场意识。那些日子，他俨然成了一个“空中飞人”，坐着飞机满世界跑市场，连续几个月到德国、日本、荷兰、南非等国家参加展会。他流利的英语、高水准的专业知识再次派上用场，大批订单从海外飞向尚德，公司此前积压的8MV电池板很快销售一空。
这个时候，施正荣便底气十足地对董事长李延人讲，要扩产了。董事长看着他那副兴冲冲的样子，对他说道：“你小子刚刚一条线投产，怎么又要扩产？”施正荣两手一摊，说产品已经给你卖光了，干吗不能扩产？李延人说已经没有钱了。那个时候的尚德确实没钱，有很多员工两个月没拿到工资。但这时的施正荣受到市场动力的影响，已经铆足了劲，决定要大干一场。
资金紧张，怎么办呢？施正荣又开始动脑筋了，心想，现在一定要抢占市场。第一条生产线投产的时候，他对国内情况不了解，以致生产线设备有90%是洋枪洋炮。后来他在国内接触一段时间后，发现国内有些设备也可以用。为了节省成本，施正荣决定改工艺：昂贵的设备买不到、买不起，就简化设备，买个意大利的二手设备。他向意大利一个公司打听他们的那些设备从哪儿买的，他们告诉他有一台设备放在家里5年没用，如果需要的话，可以转让，5万美元，他们买的时候是50万美元。施正荣大喜过望，于是准备把这个设备空运到中国。但是空运光是运费就需要1万美元。当时公司里有的人便觉得不合算了。施正荣并不这样认为，他认为时间是第一位，要抢时间，赶上市，能够早投产，所赚到的钱什么运费都值了。说干就干，从第二条线开始，尚德的设备全部都是通过空运而来。
还有一套设备，需要一百多万美元，也没有二手货，中国也买不到，怎么办呢？这时施正荣找到了一个一直想做这种设备的日本公司，但没人给它订单，施正荣于是和他们沟通，愿意给他们下订单，但是只能以一半的价格购买，结果双方达成交易。于是，施正荣花了3天时间在日本跟他们的工程师一起，优化了该设备一些关键部位的设计，作了一些完善，并按照国际惯例，先付了10%的订金。从这件事情上看，施正荣这种精打细算的商业头脑得到了非常充分的显示，也证明了他完全具备成为一个优秀商人的潜质。
问题并没有因此得到彻底的解决。2003年11月份，等这个设备到来，整个生产线开始通线，就在这个节骨眼上，日本的设备出了大问题。因为硅片太薄，破碎率达到了百分之二十以上。这时候公司里各种声音都出来了，管理层也有了不同的声音，说施正荣肯定拿了回扣，把这么一个破设备搞回来。
当时施正荣心里还是有底的，因为任何一台新设备刚开始总有一个磨合期，何况这是这家公司制造的第一台设备。于是他就给日本打了个电话，坦言自己顶着董事会巨大的压力下的订单，让他们千万要把这个问题给解决掉。后来那家日本公司派了6个工程师来，检查并维修了一个星期，终于把破碎率降到了3%。公司里对施正荣的成见总算暂时消失了。
由于2003年只花了1000万人民币，通过这种七凑八凑、改工艺、买二手设备、买最新设备降低了投资成本，转换效率比原来低了0.5%。但是，施正荣赢得了宝贵的时间，2003年，公司的销售额达到人民币了1.5亿。也正是因为这第二条生产线的上马，2004年，尚德横扫德国市场。2004年公司销售额达到8亿，创造利润2亿，尚德出现了一个急速发展期。可以说，尚德的第二条生产线是公司的生命线，它奠定了尚德在国内太阳电池制造行业领军人物的地位。正是施正荣对商机和市场的敏锐把握以及他的大胆创新和雷厉风行的作风，使得尚德抓住了它腾飞的机遇。
2004年年初，施正荣又一次向董事会果断提出继续扩产。董事会的态度很明确，扩产没有问题，但是没钱，只能靠自己再动脑筋了。怎么办呢？也是凑巧，此时的施正荣突然又找到了一个机遇，当时美国一家纳斯达克企业正好退市，这家公司有两台设备，施正荣于是打电话问对方卖不卖设备，对方提出一台设备要1600万人民币。后来由于他们把其中一台设备作为配件拆了，施正荣就把它买下来，接着把这台设备空运到德国重新组装,然后再空运回来，这样算下来，又为股东节省了一千多万。就这样，第三条生产线也上马了。到2004年底，尚德实现了60兆瓦的产能，进入世界前十强。
施正荣在回忆这段岁月的时候，这样说道：“2004年是尚德非常不平凡的一年，也是我成长的一年。如果说博士学位，应该讲从2003年下半年到2005年上半年、这一年半的时间是我中国社会学博士出师。这一年半的时间让我一下子长大了，成熟了，也更加有信心在中国做企业。到2005年开始，在政府的支持下，也是我自己煎熬的结果，公司得到迅速的发展，我们成为在纽交所第一家上市的民营企业。公司的品牌一下子在全球得到宣传。”
应该说，对于资金时刻处于紧绷状态的尚德来说，每一次扩产都意味着极大的风险，稍有失误就会全盘皆输。从结果来看，施正荣当时的冒险正是建立在对于自身控制能力的把握之上。施正荣自己也说道：“当时真是一环扣一环，哪里出错了都不行，很惊险。德国通过《新能源法》给了我们另一个机遇。政府鼓励使用新能源，尚德的产品比国外产品便宜5％，质量又好，销售商都说，再涨20％～30％他们也要。”
及时扩产并实现良好的成本控制，施正荣又一次把握住了国际能源新政的方向。无锡尚德目前最大的市场在欧洲。2003年和2004年，欧洲太阳热利用年增长率都在25%左右。2004年尚德来自德国、欧洲其他地区及国内的销售收入分别占72%、17%和8%。2005年1月到9月，三地销售比重分别为50%、30%和20%。
后来的徐成荣也这样说道：“施博士真的很不容易，在那么困难的情况下坚持了下来。几个创业元老都相继离开了公司，他一个人还坚持不懈。”
施正荣的自信和他骨子里那种要强的性格，让他挺过了创业最艰难的时期。这几年，也是施正荣从社会上学到最多、感触最深的时候，种种辛酸与喜悦，恐怕只有他一人体会最深了。在这个过程中，原来滴酒不沾的施正荣开始喝酒了。因为应酬太多了，有时候一周能喝上二三十次。这种通过酒桌上沟通事情的方式，让他喝出了甜头，也从中领悟到了很多，从而增强了他与这个阔别十多年的祖国以及创业环境的亲切感，并很好地融合了在一起。