第二篇柔性何享健 第一章青年农民的激情岁月6
绝地中蹦出微波炉
曾有人比喻说，绝望是大山，希望是石头，只要你能砍下一块希望的石头，你就有了希望。在日常生活中，除非你不去想“希望”和“绝望”这两个词语，一旦你想到它们，你想的更多的是你生活中绝望的一面。要保持精神不垮，就要从这种绝望中找到一线希望。
在微波炉行业，格兰仕的垄断地位足以让许多竞争对手感到绝望。自从我国有微波炉开始，在相当长的一段时间内，格兰仕就成了微波炉的代名词，人们一直称微波炉市场为“绝地”。
1993年，格兰仕投产微波炉时，中国做微波炉的没有几家。经过8年的发展，格兰仕在一路“清理”，竞争企业反而有增无减。但是，这丝毫没有影响到格兰仕的霸主地位。到2001年6月，格兰仕依然占有全国76%的市场份额，并且这一垄断地位还在稳步提高。微波炉领域真正成为其他品牌寸草难生的绝地，谁敢斗胆开辟一片绿洲？谁能从绝望的大山上，砍下希望的石头呢？
格兰仕位于佛山市顺德区容桂镇，与它相距不过数里之遥，便是美的集团所在地北滘镇。美的从1980年以风扇起家，到1985年凭空调制胜，已经做出了品牌，在全国家电市场占据半壁江山。看到临近的格兰仕取得如此令人艳羡的成绩，何享健不可能熟视无睹。既然格兰仕可以通过单一产品做成中国知名企业，美的为什么不能利用原有家电品牌的优势，开拓微波炉这一新产品？
1999年12月，原美的家庭电器事业部管委会通过微波炉项目立项。在格兰仕一统天下的形势下，美的做出这样的战略部署，显然会引起舆论的轩然大波，甚至一些内部员工也表示不解和忧虑。当时，大家的问题集中在几个方面：一是行业绝对垄断，美的微波炉是否有立足之地？二是微波炉价格似已探底，美的微波炉是否有利可图？三是美的家庭电器制造公司的电风扇、电饭煲和饮水机等产品市场占有率相当高，而且利润可观，为什么非要在微波炉上较劲呢？
但是，何享健毅然决定逆道而行，正是别人觉得不可能的事情，才是美的财富路上新的宝藏所在；越是别人觉得会失败的地方，才是美的化腐朽为神奇的捷径。“主动出击，主动求变，主动寻找机会”，这一直是美的成长路上不变的主题。
进行市场营销，除了有好产品、好广告之外，渠道建设也非常重要。在很长一段时间里，营销界一直有“渠道为王”的说法，谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。在美的微波炉项目的推广过程中，其“得渠道者得天下”的宣言也在业界影响深远。
实际上，仔细分析美的营销网络就会发现，作为这个网络的支干和终端，美的分销商和零售商与竞品相比并没有什么本质的区别。两家的网络重叠率很高，在大多数时候，两家实际上在共用一个渠道。
在国内竞争最为激烈的彩电行业，曾经有过自己“挖渠引水”还是“借渠浇地”的争论，这种争论随着市场变化渐渐烟消云散。似乎越来越多的厂家选择了借用共用渠道。或许毕竟不像彩电企业那样财大气粗，美的和竞品在做微波炉时不约而同地采取了借用经商的策略。
不论厂家之间竞争如何激烈，对绝大多数经销商来说，经销产品并不具有排他性。在商言商，渠道可以共享，但哪个产品能给自己带来更多的利益，自己自然会多给它一份“爱心”。对厂家而言，谁能得到更多的“爱心”，谁就算充分利用了渠道的价值。所谓客户管理，说白了就是利益管理。
作为后来者，何享健考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。美的微波炉销售大纲规定：凡是在公司规定范围和条件下经营，公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下，如果一个经销商的年销售额在800万元以上，他的返利可以达到5%～8.33%，而在这个档次上，竞争者的返利水平则要低得多。另外，美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造，在利益导向之下，越来越多的经销商都会将美的微波炉纳入自己的经销计划。
到2000年3月，初步制定的全国20个一级大户的协议全部签署完毕，比美的预定的计划提前了整整1个月。早在2005年，美的微波炉已形成3000家一级商、50000余家零售商，遍布全国31个省市的营销网络，成员包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。
在家电销售中，通常会出现一个经销商同时代理两家竞争对手产品的情况。为了确保自己主推产品的有利地位，有的经销商会选择将另一家的产品低价抛售，吸引二、三级经销商拿货，以致扰乱该品牌产品的市场价格体系。
为了有效控制价格体系和产品流向，美的产品实行全国统一定价，经销商分区域供货。为确保经销商利益，美的规定了严格的区域限制，3000家一级经销商所对应的区域和二级商相对固定，严禁窜货，违者予以严厉的惩罚，包括罚款直至取消经销资格。另一方面，美的鼓励经销商均衡备货，如果良性操作各品牌产品，美的公司将以奖励的形式鼓励经销商。
经过两年多的努力，美的微波炉产销量已由2000年的30万台/月增加到50万台/月，并坐上了行业第二把交椅，真正实现了在绝地上种出一片绿洲的愿望，打破了行业绝对垄断的神话。