第六章第五节给中国企业的忠告
1该不该用“金手铐”，慎思量
微软的转变对于高科技企业是一个信号，期权制度不再是唯一的、最好的报酬方式，高科技企业正准备以更多的、新的报酬形式来替代期权制度。
在中国，实行期权制度曾是众多企业的理想，更是吸引人才的磁石。而现在，这种情况有所改变。用友公司和金蝶公司就是一个很好的例子。
2001年，用友、金蝶分别在国内主板和香港创业板上市。用友融资近9亿元，而金蝶只融资不到1亿元。不同的资本市场、不同的资金状况、不同的企业背景，使用友、金蝶上市对人才的策略也完全不同。就薪酬制度来讲，用友发高薪，金蝶发期权。到目前为止，两家公司不同的策略对吸引人才、留住人才的效果已经有了明显差异，这种差异不能说完全是由高薪与期权造成的，但高薪与期权却是很重要的因素。
上市后的用友财大气粗，由于有雄厚的资金做背景，在人才战略上大胆地使用了高薪策略。而且让用友老板王文京窃喜的是，尽管没有期权，用友的高薪依然非常有效。用友上市后，接连挖来好几个业内资深人士。随后，用友高薪请来的总裁何经华曾在业内掀起一阵旋风将这个“高薪聘高才”的神话演绎到极致，何经华也因此成为国内上市公司薪金最高的总裁。但何经华并没有任何期权与股份，在用友，他只拿薪水。
金蝶自从上市之后用尽了在香港上市的有利机制，其中最重要的一点就是不停地发期权。金蝶董事局主席徐少春曾说过，希望金蝶的员工“五子登科”——车子、房子、妻子、票子、孩子。金蝶上市后，期权就成为员工们实现这“五子”的希望。“我们出台了期权制度，所以在我的企业里，员工除非受了很大的怨气，实在没办法忍受了才会走，否则你赶他都不会走。”徐少春对期权这副“金手铐”信心十足。
金蝶第一期的130万股授予两名员工，一位是在金蝶上市过程中立下汗马功劳的副总裁黄骁俭，一位是在北方为金蝶开拓业务的功臣刘凡。但“金手铐”却没能“铐”住这两位干将。黄骁俭在金蝶上市后不久便离去，由于期权制度的限制，他只认购了25万期权，余下75万作废但黄骁俭并没有因此而犹豫。2004年年初，刘凡也辞职了，同时北方区还有一批骨干相继离去。
另外一个现象，金蝶的期权制度并没有像用友的高薪一样有效地吸引更多空降兵进入。一位离开金蝶的高层人士认为：期权作为吸引人才的筹码，作用越来越小。由于金蝶的股价有太大起色，他手中的期权并不能为他产生多少价值，“我从来都没在意过期权能为我带来什么，我离开的时候也根本没有考虑期权的因素。发给我期权的时候，公司给了我一张纸，我都不知道扔到哪儿去了”。
对于更讲究实际效果的中国人来说，期权只是空中楼阁：你能否拿到?你何时拿到?能带来多少价值?期权本身的制度决定了这一切都是未知数。这就不难解释用友、金蝶采用不同策略的不同结果了。
2一种新型的薪酬设计方法
股票期权制度曾经是很多高速增长企业的火箭助推器，但是由于股市低迷，期权已经丧失了对人才的吸引力，在后期权时代，企业还是应该回归合理的薪酬设计。
最近在市场上，随着中国网通、西门子等几家著名企业对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的薪酬设计体系，使得员工有可能在很长一段时间做同一个职位，但在同一个级别内部，可能因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。
从宽带薪酬的概念和含义看不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位的不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。
宽带薪酬适应新型组织结构主要体现在以下几方面：
(1)随着市场竞争的日益激烈，对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常性的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪制度不能够完全反应员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，应该导入宽带薪酬体系，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。
(2)当前许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬体系则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工级别虽然没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
(3)对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来说，一些职位对于企业的生存是非常重要的，例如销售人员，他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有力的激励，宽带薪酬体系是一个很好的方式。
这种新型的、适应组织形式变化的薪酬设计方法能否在中国的企业中得到很好的发展呢?我们拭目以待。
3注重员工的精神待遇
员工的待遇包含两个部分——物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇和内在待遇。物质待主要指薪酬待遇，如薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视程度、影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
员工除了有物质待遇方面的需求以外，还有精神待遇方面的需求。精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。
隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不像物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往会被忽略。
这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资?”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧?”等。
精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。根据赫茨伯格的双因素理论，人的精神待遇具有两种类型的精神需要，即激励需要和环境需要。激励需要包括工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；环境需要包括企业政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。环境需要是保证员工正常工作的精神需要，激励需要是促使员工更好地工作的精神需要。
中国的企业往往不重视员工的精神待遇问题，认为把“员工是企业的主人”这样的标语刷在墙上就能起到激励员工的作用。在这一问题上，中国企业需要好好地向微软公司学习。
员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估来判断他们的努力是否得到了企业的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。
管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。
企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理体系来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。
4以物质利益和精神激励留住关键人才
微软老板比尔·盖茨曾开玩笑说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。比尔·盖茨的话告诉了我们一个道理：企业是否能有效保留住关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。怎样留住关键人才呢?
首先，要确认谁是关键人才。西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，在一个企业中，20%的员工创造了80%的价值。因此，明确这20%的员工是哪些人就相当的重要。如果管理者以同样的方式对待所有的员工，那这20%雇员中的不少人迟早会离去。
其次，让关键人才知道自己受重视。企业除了要知道他们是哪些人之外，同时也要让他们知道，企业是希望留住他们的，这样就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在企业进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于关键人才拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举的，同时他们也常常是猎头们猎取的对象。因此，在任何时候，企业都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明确企业是需要他们的。
再次，重视关键人才的意见。一家西方知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措——部门经理要在每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位CEO不仅有效留住了关键人才，还得到了他们对公司持续发展提供的良好意见和大量的建议。
第四，为关键人才提供发展和参与的机会。不少企业老板都抱怨，为什么现在的员工越来越不“忠诚”了?其实要建立员工与企业的“忠诚”，在于建立员工与企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果企业通过有效的组织构造，让这些工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，他们就会对企业越来越“忠诚”。
最后，给关键人才精神激励。一般员工是为金钱而工作，而对这些关键人才，则要建立新的激励工具——使命，要让他们相信其工作的重要性，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。例如，技术人员经常被自己的工作对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励着。名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名誉。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作机会。企业可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也能提高激励机制。