第七章第四节适合本土化的培训方式
以往，微软(中国)公司的新员工进入公司以后，是被一脚蹬进游泳池里，让他自己游吧。会游的就能留下来，找不到门道的就爬上岸走人，这也是微软(中国)公司一贯的管理风格。但微软(中国)公司前任总裁高耀群认为这种管理方式在中国有些“水土不服”，所以他为微软的中国员工制定了更加丰富的培训计划。高耀群是一个对人力资源有偏爱的人，从上任伊始就对人力资源部提出很高要求。他加入微软的第一天就启动了新员工培训计划，规定凡是新加入微软的员工，全部要送到美国去培训。同时，第一周要进行指导性培训，这包括员工守则、法律体系、微软的组织机制等。让员工能摸得着方向，而不致自生自灭。
在高耀群执政的第一年就组织了25个不同的培训。第二年又组织了硬培训，包括销售培训、产品培训等。高耀群硬性规定，从总裁到前台的接待小姐，所有的人都必须进行产品培训，并且还要通过考试。考及格的送给一盆花，考不及格的就得接着考，直到通过。
而对销售人员的培训就更严了。比如高耀群常向销售人员提出问题：你想卖产品给客户，可是你没机会。终于你在等电梯的时候碰到了他们的总裁。你只有一楼到三楼这么一丁点儿时间，你跟他要怎么说？只有两钟的时间，你就把我当作那个总裁，马上就说。通过这样的方式来考查销售人员。就是类似这样的硬培训，把员工的整个神经都绷了起来。
除此之外，对高耀群直接报告工作的人和总监一级的员工，他特别请了一家专业公司对他们的社会背景、工作经验、教育程度进行一番综合分析，针对这些人的不同状况提出一个量化的项目。他要求在一年之内，弥补他们在工作上的缺陷，让他们的业务水有很大的提高。他所要求的提高，对这些人而言不再是读MBA等，而是要让他们知道，如果一步他们有机会升迁的话，这中间的差距是什么。事实上，这中间的差距多数是宏观上的。简单来说，不愿读《人民日报》不行；不明白中国是怎么回事不行；对这些事没有兴趣更不行。总监们在每个月的最后一个星期五，要从全国各地放下手头上的工作飞到北京开一整天会，其中有3个小时要进行这样的培训。每次，高耀群都要准备一些选题，每个选题都请这个领域最优秀的专家来讲述。这些选题包括中国政府的决策过程、第10个5年计划的背景以及它是怎么筹划出来的、这中间最具挑战性的是什么、中国人特有的心理，甚至包括博弈论等等。
这份培训计划是要付出相当大的代价的，但是取得了很好的效果。微软(中国)公司的工作受到了微软总部的赞扬。