第八章第五节业绩考核也要双向沟通
在这次绩效考核改革以前，微软公司对软件人员的绩效考核每半年进行一次，先由员工自己为这半年来的业绩做一个评估，打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分。没有经过部门经理打分、签字的信息呈红色;经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色，业绩考核的过程就结束了。此外，部门理打分的同时还要为每位员工制定下半年的目标。如果员工对经理的评价存有异议，便可以拒绝确认，更高层的经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒绝确认的原因。
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双向沟通的方式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出需要改进的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另外，员工也可以根据要实现的目标提出希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制定，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。