第十章第四节让激情“贴着地面运行”
比尔·盖茨用他个人的激情魅力感染着整个微软，同时他也要求公司的管理团队能把激情传递给员工。他认为：激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队的自发性。
2002年，“激情分子”唐骏登上了微软(中国)公司的总裁宝座，他说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”
说起来很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。唐骏清楚地记得，在刚来到微软(中国)的总部时，在由12个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然很难。“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”，唐骏直言。
传统的做法是，任何一个新任总经理，他们所做的第一件事就是人事变动，所有的高层，最担心的是被这个变动给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”唐骏说。经过这一步，大家对他的信任感一下加强起来。
然而，让传递给团队的激情落实到行动上去，变得实用，是很多领导者难以解决的问题。事实上，在这个问题上领导者考虑最多的是结合企业的机制与远景。
一种通行的做法是，根据企业的实际需要，领导者必须要有远见，并要不断为团队指明方向，在这条路上让团队成员尽可能发挥。
在这点上，唐骏深有体会。前不久，微软(中国)在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感伤感的是，与周围部门相比，这个部门缺乏激情，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。
于是，唐骏就把他们请到他的办公室，从3方面与他们进行面对面交谈。首先唐骏批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题：“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”；最后唐骏给他们打气，让他们有成就感：“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软(中国)的业务模式。”同时他承诺，如果他们在工作中碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身心投入他们的工作中。