第七章第2节 用最少的人做最多的事
据资料显示，一名员工在一天的上班时间中，真正能够替公司创造生产力的部分，也就是所谓有附加价值的部分，约占上班时间的1/2；另外1/2的时间，可能是在喝茶、闲聊等不产生效益的事情中度过。
台塑的王永庆曾经说过：“一个只需要5个人就能完成的工作却聘用了10个人，所造成的影响，不光只是这个单位多养了5个人而已，而且造成这10个人都可能失业。”
所以，一个企业不能雇用过多的人，而必须提高员工的办事效率，用最少的人做最多的事，这才是降低人事成本的有效方法。
韩国西杰集团本国的一家面粉厂，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。而在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却达上百人。
据了解，西杰集团也在中国内蒙古投资办过厂，当时的日处理能力为250吨，员工人数却达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土的生产效率居然相差10倍之遥。
两家工厂的效率为什么有这么大的差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的，比原厂还要先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。
仔细想一想，韩国人与中国人做事的态度无疑有很大的距离。韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排有别的事做；他们是一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法，所以我们的效率就低了。
为什么生产效率会有10倍之差？这绝不是简单的加和关系，不是一个韩国人做了12个中国人的事情，10个韩国人就相当于12个中国人的效率。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是12个中国人的效率，那么10个人的效率就可能是1.2的10次方倍。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，少数的人能创造更多的效益。
按照这样的计算模式，我们能得出一个非常惊人的结论：中国的人力资源成本其实是非常高的。不要只看我们员工的基本薪水低，其实我们的工作效率更低。每个人低那么一点点，集中体现在一个企业、一个社会，形成的差距就十分巨大。而且这种差距并非靠加强管理就能解决的，管理者可以告诉员工应该怎么干，但是却无法教会他干完这件还应该干其他的事，这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。
因此，如果想真正地做到用最少的人做最多的事，首先就要从员工的工作态度入手，如果每一位员工都能做事做到位，并且有积极、自觉的补位意识，那么工作效率自然会提高，用最少的人做最多的事也自然会实现。这样就能有效地降低人力资源的成本，为企业创造利润。
作为一名员工，如果你想成为这最少的人中的一员，那么你首先就要成为一名善于补位的员工，这样你才不会面临被裁员的危险。
李丽是一家公司的普通职员，平时的工作只是收发、传送领导文件。当公司出现一些无人料理的事情时，别的同事都为能少做就少做而推来推去，而李丽却像一颗螺丝钉一样赶快补上，不久一份工作就漂亮地完成了。从此，“李丽，你见一下那个客户”、“阿丽，你去做那件事情”，这样的指派越来越多。
李丽从未觉得自己是个被人支来支去的“小跑堂”。虽然杂事很多，但是得到锻炼的机会也多，比如，她去接触传媒，联系公司的广告业务，参与广告文案的写作，选择适合的传播渠道，等等，这些都给了她一个充电和学习的机会。
一直在暗中观察员工表现的老总暗暗点头。从此，李丽工作更忙了，但是忙的却是一些更重要的事情。比如公司的一些重要客户，一些谈判的场合，老总都会带上李丽一起去。终于有一天，公司要准备上市了，需要把公司彻底包装成一家公众公司，拟一份招股说明书，集团董事会希望李丽能做好准备，协助管理层完成公司历史上质的飞跃。
李丽不负众望，漂亮地完成了自己的工作任务，理所当然地成为那家上市公司董事会的秘书。后来，她又跃升至公司管理层高级管理人员，并且成为资本运营方面独当一面的大将。
如果你在职场中能像李丽一样善于补位的话，那么企业就会实现用最少的人做最多的事，减少人力资源成本，同时，你也会因为是这最少的人中的一员而更加得到上司的器重。