领导者要做到“视卒如婴”，必须具备高深的修养，不摆架子，不自视清高。要把自己当作群体中的一员，要知道离开了团队，自己纵有三头六臂，也是无能为力的。更何况，在每一个专业岗位上，员工的知识要比企业家多得多。只有消除因分工和社会地位不同所形成的隔阂，才能使员工心服口服，为企业努力工作。行为科学研究表明，领导行为对员工的生产活动有很大影响。员工如果对领导者怀有排斥心理，他就无法为企业忘我地工作。因此，领导者只有不断提高修养，以爱心对待每一位员工，才能缩短与员工的心理距离，加强与员工的信息沟通与感情交流，才能激发员工的工作激情。有的企业家认为，只要多发奖金，增加福利，就能刺激员工拼命工作。这是一种片面的认识。金钱固然可以刺激人的积极性，但激励作用是有限的，不可能持久。而以高深的修养为员工树立榜样，以爱心去关爱员工才是调动员工积极性的重要方法。
善待下属，把下属当成孩子去爱，下属势必会对上司抱以感激之情，进而把工作激情和聪明才智全部倾注在所从事的事业上，尽最大努力为企业创造成绩。相反，领导者若对下属施以高压政策，整天板起面孔、提高嗓门、摆起架子与员工交往，员工势必会产生逆反心理，干起工作来自然没有太高的效率，这直接会影响到公司的生产效益。
案例一：
以真情换忠心，用忠心干事业
蒙牛集团管理层人士关爱下属的行为令人赞叹不已，而蒙牛的员工因受关爱而努力工作。
2001年，李生茂刚进入蒙牛工作不久，就被确诊患了心脏病，需要立刻做手术，可是，手术费需要4.6万元，这对家境贫寒的李生茂来说无疑是雪上加霜，父母为了给儿子筹集手术费东拼西凑，可是依然凑不齐那4.6万元，父母只好狠下心来对他说：“孩子，家里的情况你清楚，4.6万对家里来说就像个天文数字，我们实在没法子了，你自己看着办吧。”走投无路的李生茂无奈之下找到了液态奶事业部经理白瑛。白瑛将李生茂的情况反映给公司领导，蒙牛党委得知后，立刻发出倡议：向李生茂伸出援助之手，为他募捐筹集手术费。牛根生带头捐出1万元，员工们也纷纷捐款，一共捐了3万多元。
李生茂的手术费有了着落，家里所有人无一不对蒙牛充满感激之情。李生茂的手术非常成功，当他病愈出院时，医生、护士和病友们都嘱咐他一定不要忘了蒙牛的恩情，一定要以好好工作来报答蒙牛的救命之恩。而李生茂也是这么做的。
2002年末，蒙牛要派一个设备维修工去参加一个大型设备培训班，李生茂荣幸被选中。和他一起参加培训的还有其他两个企业的设备部经理，就在培训即将结束时，他们先后找到李生茂表示要以高薪聘请他。李生茂二话没说扯开上衣，把胸口的伤疤展现在两个企业设备部经理面前，坚定地说：“人不能为钱活着，不能违背良心，你虽然可以给我高薪，可是蒙牛却给了我第二次生命。”
蒙牛集团像这样以爱心关心、救助员工的事例又何止这一件，每一件都体现出了蒙牛集团的人性化管理，每一个被救助者都体会到了蒙牛炽热的爱，把蒙牛的事业当作自己的事业，把蒙牛的问题当作自己的问题，全心全意为蒙牛工作，以此来回报蒙牛对自己的恩情。
蒙牛员工尽心竭力地为企业创收，是蒙牛管理者用爱心换来的结果。由蒙牛员工对待工作的热情和对蒙牛集团的感情不难看出以爱服人的魅力，也验证了修养与爱心的辩证关系。假设，蒙牛人各个都以自我为中心、自私自利、毫无修养可言，试问还会有关爱、救助员工的事情发生吗？还会有死心塌地为公司效命的情景出现吗？答案当然是否定的。因此说，提高个人修养是以爱服人的前提、基础；以爱服人是提高修养下的产物，是强化修养的外在表现形式。
案例二：
关爱员工，同心、同德、同利
提到松下集团无人不知无人不晓，在它成功的过程中，曾经历过无数次困难与挫折。当年，工厂的规模逐渐扩大，面对市场上销量良好的大好形势，松下又遇到了困难，当时的日本，经济处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，工人的流动量较大。也许他今日还在此处上班，明天就可能在另一家企业发现这个人。这给雇佣者带来了很大的麻烦。据松下回忆说：“那时候我每天早晨一起床，就开始担心今天到厂的人数，总是在门口东张西望，做什么事都坐立不安。直到看到工人们都到齐了，心里的石头才算落地，然后高兴地和他们一起工作。”随着工人流动量的增加，企业情况变得复杂起来。
1918年第一次世界大战结束以后，继短暂的经济繁荣而来的就是经济的萎缩、萧条、不景气。此时，失业率不断上升，找工作要比以前难得多，可是在这样的情况下也并没有使这些人安分守己，反而劳工的情绪变得偏激、易冲动。
随着松下电器制作所规模的日益扩大，对于员工人数的需求也在不断增多。虽说此时不会出现招不到工人的情况，但松下对工人流失这种形式感到不满。他认为有必要慎重地处理劳工问题，必须制定出一套可行性解决方案，使员工能够长期稳定的工作。于是，松下在其他人的积极配合下建立了内部劳工组织。这是一种新兴企业用工制度。松下成立该组织的目的是为了将员工与上层领导团结起来，便企业上下形成一股团结一致、亲爱友好的风气，共同为工厂的扩大和销售的繁荣而努力，与工厂的兴衰共存亡。同时组织的成立还大大提高了员工的生活水平。
这个组织看起来似乎有些类似于工会，但不同的是它不会偏向于某一方，而是一个充满和善、亲睦、情感的事业集体。松下认为：“大家能够聚集到松下电器是一种缘分，员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，是一个企业经营者应该做到的，也是企业的责任。而企业的成功与大家的同心同德，亲密无间，互相帮助，彼此合作是密不可分的。”为了区别于劳工运动组织，松下电器想为这个组织取一个独特的名称。
为此，松下大费脑筋想了许多名字，可是都不满意。烦恼之际经田延次郎前来探望，见松下愁眉苦脸就问其原因，松下把事情向经田延次郎诉说了一遍，经田延次郎说：“工厂既然要求员工团结一致步调统一，那就叫‘步一会’嘛，其意思一方面是说，大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一方面，是要一步一个脚印，踏踏实实干事情。‘步一会’这个名字叫起来即简单又意义深远不是很好吗？为什么尽往难处想呢？”经挚友经田的点拨和解释，松下茅塞顿开，觉得经田的主意很好，“步一会”既简单明确，又寓义丰富，于是就决定采纳他的意见用这个名称。就这样松下电器制作所的“步一会”正式成立了。
1933年，松下电器对“步一会”的章程内容做了如下规定：“步一会”成立的目的在于团结会员友爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展为主，并以推动松下电器的业务发展为前提，从而达到提高员工物质生活水平的目的。一旦离开松下电器就不能再享有“步一会”的任何福利，它随着松下电器的繁荣而逐渐扩大，它是松下电器繁荣发展的标志。无论“步一会”还是松下电器的发展，都是全体员工的精诚努力、团结合作的结果。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，和睦互助，为我们共同的目标，坚强勇猛地奋斗吧！“步一会”的成立，对团结员工、精诚合作，巩固松下电器内部体制都起了良好的作用。为松下进一步开拓业务，提供了坚强的后盾。
人是感情动物，你以真心对待对方，对方也一样会投桃报李与你真诚相见，双方很可能成为好朋友、合作伙伴。聪明人懂得人际关系对自身成功的重要作用，他们可以把握人是感情动物这一特点，用心去与人交往，为自己的成功奠定基础，为实现自身目标做准备。
3、打造独特的企业文化
每个企业都有自己独特的企业文化，运用这些企业文化，可以有效地改变员工的工作态度与行为，为企业的发展营造一个和谐、健康的成长环境。
为什么同样的资源，同样的市场竞争力，同样的人才条件在不同企业会发挥不同效力呢？为什么有的思想被排斥有的思想被拥戴呢？为什么许多企业将企业文化当作“第一生产力”呢？是因为各个企业的企业文化不尽相同，这是导致同等客观条件在不同企业发挥不同效力的直接原因。企业在积极、健康的企业文化下，可产生具有超前性、可实施性的思想，毋庸置疑这些思想一定是受欢迎、与时俱进的，反之，企业文化落后、不健康，所得出的思想也不会有多好，这些思想怎能受人拥戴呢？邓小平说过：科学技术是第一生产力。可就目前大多数企业的发展来看，企业文化与科学技术同等重要，企业文化也可以称得上是“第一生产力”了。
美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。理论界认为，企业文化可分为四个方面：一是物质文化；二是行为文化；三是制度文化；四是精神文化。
孔子曰：“听其言，观其行，知其性”，一个企业的企业文化只有通过企业家的言谈举止、行为作风才能体现出来，仅凭企业外形或产品并不能判断一个企业的企业文化是否积极、健康。换个说法，企业文化并不是一纸空谈，领导者必须付出实际行动；企业文化也不能仅仅放在心中某一位置，必须将其表现出来。要明白，“知道”不等于“得道”，“得道”不等于“行道”，要将“知道”、“得道”、“行道”有机结合起来才行。
经营企业不比干其他工作，必须将想法与行动结合起来才能把企业做大做强，也只有行动起来才能将自己独特的一面展现在别人面前，一些良好的思想文化才能从中渗透出来。
由此看来，企业家不但要全力为企业打造一个独特的企业文化，还应将企业文化通过行动表现出来，只有如此，才能使企业整体形象得到确立，企业声誉才能有所提高，从而增强企业的综合实力，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
案例一：
打造健康企业文化，强化企业管理
健康的企业文化会给企业带来光明的前途，如果每个企业领导都这样教导员工，相信这样的企业才能长盛不衰，保持旺盛的生命力。
2004年9月，牛根生对其他成员说，要去一趟蒙古，为期一周。牛根生去蒙古虽然不是一件新鲜事，但出人意料的是这次“出差”他破例带上了家属。这让许多人不解。因为，这是史无前例的举动。
一个星期过去了，牛根生回来了。可是，他对前往蒙古一事却只字不提，其他成员感到非常疑惑，因为，这并不符合他的个性啊！他的“共享”观念在蒙牛内部是出了名的。有一次他发现了“膳食宝塔”这样一个图表，他兴致勃勃的拿来与大家一同共享。还为大家讲述了一杯白开水的作用。可是这次从蒙古回来的行为却有些反常。以前牛根生非常喜欢打乒乓球，可从蒙古回来以后，这一爱好突然中止了。这一谜底直到2004年10月16日在生产经营例会上才被揭开。原来，他根本没有去蒙古而是到北京做了一个胆结石手术。他的这次行动只有主持工作的党委书记卢俊和他的秘书两人知道。他不想把这件事告诉大家的原因，是怕大家探望而影响正常工作。
与牛根生相反的是，许多企业领导生病后生怕别人不知道，担心没有人前去看望，于是便大力渲染，希望通过这些来收取一些“物质安慰”或检验自己的身份地位，其实这么做又何苦呢？一方面影响他人正常的工作，另一方面，对企业管理没有任何好处。这是一种不健康的企业文化。
案例二：
追求高目标和高水准
大宇公司是韩国第二大贸易及产业集团，它在世界各地拥有70多个分公司，经营3000多种产品，与20多个国家进行着贸易往来。大宇在世界上的地位也在逐渐上升，许多人不明白大宇发展的速度为什么这般迅速。大宇人的回答是：这要归功于我们的企业文化，它是一种无形的动力，鼓励我们蓬勃发展。
大宇的企业文化是始终追求高目标和高水准，力争第一。大宇的创始人、董事长金宇中曾说过，我们一直在为争取第一而拼搏。大宇人个个有着这样的雄心壮志，在工作过程中，力争第一，勇往直前，似乎第一的位置是专门为他们设立的。他们认为，做任何事都必须有天不怕地不怕的勇气，如果一开始就畏首畏尾，遇到困难就要退缩，那么做什么事都干不出名堂来。
金宇中要求员工要力争第一，而他自己也是这么做的，他说：“在我离开这个世界之前，一定要制造出世界一流产品。目前，在大宇的成长过程中，我创造了许多世界纪录，如：世界上最大的造船厂船坞是大宇创造出来的；釜山缝制厂的规模在世界上也可堪称为最大；纺织品的销售额为世界第一。尽管如此，我认为还有许多地方不如别人，很有可能被别人落在了后面，创下的这些纪录并不能满足大宇人的要求，因此，我们还要在其他方面努力，争取获得更多的第一，这就是我的理想和抱负。”正是这种精神，使大宇快速腾飞了。
当然，大宇的企业文化并非仅有精神文化，行为文化也被他们表现得淋漓尽致。为了使企业在激烈的市场竞争中占领一席之地，大宇人将革新看得十分重要，把它当作推动大宇发展的核心要素。金宇中认为，创造、革新来源于对现状提出质疑，如：现有产品是否是最好的？有没有达到最高水平？在此基础上能不能继续创造出更好、更新的产品？这些疑问能刺激人潜在的创造力，经过一番努力后做出令人满意的成绩。
创业初期，许多人从事着进口贸易，根本不敢想开拓海外市场，让自家产品占领海外市场，连想都不敢就更不用说是做了。而大宇却做了第一个吃螃蟹的人，它大胆地开辟海外市场，把别人不敢想的事情变成了现实，向人们展现了自己的实力。它的这种精神不但变成了开拓美国和欧洲市场的动力，也为开拓苏丹、尼日利亚、利比亚、匈牙利、原苏联、中国、阿尔及利亚等市场奠定了坚实的基础。大宇人认为，敢于开辟新路，就能摘到胜利的果实；敢于开创新的事业，就能有大的作为。大宇过去是这样走过来的，今后也准备在这种企业文化指引下继续走下去。