经理要有控制能力，在确知无法达到预定目标时，能及时请示上级领导部门，果断地“刹车”，及时修订计划。当再坚持一下就会取得胜利时，能够排除各方面的干扰，坚决去争取胜利。当胜利在望时，能适时地提出新的目标，鼓励职工再接再厉，继续前进。
四、沟通、协调能力，一个称职的经理，他应该以每天的绝大部分时间从事听、说、阅、写的意见沟通工作。外国有人把企业经营管理过程中的意见沟通看作是管理人员的首要职能。经理要善于协调企业各部门间、各环节间、各工种间、企业与外部单位（个人）的相互关系，能够把国家、企业、职工的利益紧密结合起来，发挥职工的积极性，齐心协力地为实现企业的目标而共同努力。
五、创新能力。创造、革新是一种刻苦钻研的结果，是劳动经验的积累，是呕心沥血的结晶。经理对本企业的任何一种事物或现象，决不是浮光掠影地看一看就可了事的，而是需要经过多次体验和观察，反复思考，认识其规律性，并采取新的、更合理的、更切实可行的方法、措施，代替旧的、不合理的、不切实际的办法，才能出色地解决各种问题，不断取得新的成绩。一个进取心强的人，他自然敢于改革、创新，而且不辞艰辛，不怕风险，勇往直前。相反，一个无所用心、得过且过的人，一个不求有功但求无过的人，当然不愿冒创新的风险。经理在自己的工作中，不能墨守成规，不能固步自封，而应当踏踏实实，兢兢业业，专心致志，精益求精。一个事业心强、有创造精神的经理，他在成绩面前不会感到满足，他谦虚谨慎，戒骄戒躁，不断攀登新的高峰。
六、坚强的意志力。当企业的发展目标、计划任务正式确定之后，经理应以顽强的意志，坚韧不拔的毅力，带领全体职工千方百计地去实现。斯大林指出；“只有那些不害怕困难，不躲避困难，反而前去迎接困难，以求克服和消灭困难的干部，才是优良的干部。”经理既要有革命干劲，又要有科学分析的精神；既要有敢想敢干的革命气魄，又要有“千里之行，始于足下”的实干精神。经理遇到特殊情况，如受到误解、压抑，甚至遭到打击时，要始终保持革命的乐观主义精神，能够控制自己的情感，不可有轻率的行动。经理的思，想情绪应当是热烈而镇定的，工作作风应当是紧张而有秩序的。
61．什么是企业的管理决策？
我国历史上传说过一段田忌与齐威王赛马的故事。田忌总是输给齐威王，后来，他采纳了精通兵法的孙膑的建议。在比赛时，他先以下等马充当上等马与齐威王的上等马赛，先输一场；然后以上等马充当中等马与齐威王的中等马赛，赢一场：最后以中等马充当下等马与齐威王下等马赛，又赢一场结果，赛三场，赢两场，齐威王输给了田忌。
通过这个例子，我们可以对决策做个简要说明，所谓决策就是：为了达到某一目标（如田忌要取胜于齐威王），常有几种可以互相替代的方案或途径（田忌与齐威王赛马，可以有几种排列的比赛方法），经过分析比较，选择一个最优方案，或者说找到一条捷径（象孙膑预先谋算好的这一种排列的赛马方法），例如，有甲、乙、丙三个工厂同时向某一个商店提出供应同一种商品的要求，这个商店对三个工厂的产品质量、价格、供货方式和时间、距离远近、包装条件等进行认真细致地分析比较，如果认为甲厂条件优惠，那么就选定从甲厂进货、这就是在进货问题上的一种决策。
决策所要解决的问题是多种多样的，因此，可以从不同的角度进行分类。
（1）按有效的范围划分，有总决策（涉及整个企业的经．营管理或复杂的问题）和局部决策（涉及个别方面的工作问题）。
（2）按决策的性质划分，有战略决策（如企业的发展方向，远景规划）和策略决策（即实现战略目标所采取的手段）。
（3）按有效期限划分，有长期决策、中期决策和短期决策。
（4）按职能特征划分，有经营计划决策、业务活动决策、财务决策、组织决策、人事决策等。
（5）按企业管理环节划分，则有不同等级的决策，即各级组织和工作人员在其规定的权限内，对有关问题做出相应的决策。
（6）按作用的客体划分，有内部决策（涉及企业内部经营管理的各个方面）和外部决策（涉及本企业与上级单位，与其他部门、企业、事业之间的关系）。
（7）按决策的问题是否重复出现划分，可分为一次性决策（如某个干部可否提拔担任某种职务）和重复性决策（如商业企业选择进货渠道或进货数量问题）。
（8）按决策问题可否用数量表现来划分，有数量决策（如各种经济指标的确定）和非数量决策（如机构设置、干部任免、设备的购置或维修等）。
（9）按决策问题所处的条件不同划分，有确定型决策（指一个方案只有一种确定的结果）和风险型决策（指由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果，其中包括不好的结果）。
研究和做出决策是管理工作的重要内容，决策是行为的选择，行为是决策的执行。如果决策合理，执行起来就顺利得多，效果就会好；如果决策时粗心大意，或考虑不周，做出错误的决定，执行起来免不了要碰壁，管理效率必然低下。因此，在管理工作中多花些精力去搞决策是值得的。
62．决策的步骤是怎样的？
一个决策需要经过哪些步骤，人们的主张不一，有的分得较细，有的分得较粗；粗的是大步骤，在大步骤中再分具体小步骤。一般来说可经过以下步骤：
一、弄清问题，确定目标。首先要辨明准备解决的问题，考虑它值不值得作出决策，作决策是不是时候，它是例常性的问题还是非常性的问题，以及它是否属于本职权限范围之内。对要作出决策的问题，应该达到什么目的，满足哪些要求等，不能含糊不清，说明得越清楚明白，越详尽精细，则据以做出的决策就越有效。对确定的目标，要从实际出发，既不能过高，又不能过低，要符合客观条件和本单位的主观条件，把需要与可能结合起来。
二、占有材料，分析研究。要了解、搜集与决策问题有关的全部信息资料，这些资料包括企业内部的、企业外部的，现实的、历史的、文字说明的、统计数字的、直接的、间接的。将上述资料搜集、占有之后，再进行分析整理。占有材料、分析材料是进行决策的前提条件。如果占有的资料只是一鳞半爪，甚至不可靠，那么，分析就会片面，所做的决策也不会正确。
三、拟定各种备择方案。所拟定的备择方案，应当把所有的可能方案包括无遗，如果漏掉某种可能方案，这种方案也可能是最优的。拟定的备择方案应当是相互排斥的，执行甲方案就不能同时执行乙方案。就象选择旅行路程一样，不能同时走两条路，或同时乘坐两种车辆。拟定备择方案大体上可分为大胆寻找和精心设计两个阶段。“大胆寻找”需要打破各种思想束缚，排除各种障碍，需要勇于创新精神和丰富的想象力。“大胆寻找”阶段所设想的方案只是个初步的毛坯，有待于进一步加工和“精心设计”。“精心设计”时，应以冷静的头脑和坚毅的精神解决各种细节问题，如要进行反复计算、深入讨论和仔细推敲，还需要经得起怀疑者和反对者的挑剔。
四、对各种备择方案进行比较。在比较各种方案时，应把注意力放在差异上。每个方案都有优点和不足，各个方案所付出的代价，采用的方法、手段和取得的效果都是不同的。有的方案效果大，但付出的代价也大；有的方案效果小，但付出的代价也小。有的方案效果大，但有风险；有的方案效果小，但风险比较少；有的方案效果来得快，但不能持久，只是暂时性的；有的方案见效慢，但潜力大，能在较长的时间内发挥作用。领导人员的作用和职责就在于仔细分析和比较各种方案，权衡利弊。
五、选择方案。选择方案即进行决策，也就是人们常说的“拍板”。这一步骤是个关键性的，因为它决定着决策行动的将来结局，必须特别慎重。在选择方案时，一般可采用经验判断法（其中包括淘汰法、排队法、归类法）、数学分析法和试验法。最后选定的方案，应该是以最少的劳动消耗、劳动占用，取得最大的经济效益的方案。但是，最后选定的方案并不一定都是尽美尽善的，而是与其它方案相对来说，优点较多，缺点较少。
在选定方案之后，应再作一次最后审查，因为整个决策过程难免出现疏忽，也可能出现差错，参加方案讨论的人可能由于所处的地位不同而带有片面性，有的人则可能有某种顾虑而没有把意见充分发表出来。因此，在方案付诸实施之前，应进行一次审查。审查的内容包括：资料是否可靠，假设是否成立，逻辑推理是否严密，计算是否正确，反面意见是否充分提出，对反面意见是否做了充分考虑，意见统一到什么程度及其对行为有何影响，等等。审查应有重点，可根据具体情况而定。
63．企业所做的决策应符合哪些要求？
企业所做的决策，一般应符合下列要求：
一、合法性。领导人员做出的任何决定，都必须符合国家的法规和方针、政策要求。如果一项决定违背现行法规、政策，那是不合法的，因而是无效的，下级工作人员应当向领导（决策）人员作出反映，并拒绝执行。
二、科学性。决策应符合客观规律，应切实可行，而不能超出本企业的人力、物力、财力许可的限度，不能把决策建立在盲目蛮干的基础上。
三、有效性。决策执行的结果必须满足预定目标的要求。达到既定目标者为上策，达不到既定目标者为下策。决策要对症下药，只有找到工作（问题）的“病根”，才能药到病除。商业企业的各种决策，应有利于提高商业服务质量，满足人民生活需要，促进生产的发展，并以最小的代价取得最大的效益。
四、权威性。各级管理部门或领导人员只能在自己的权限范围之内对有关问题做出决定，而不能超出本身的职权去做某种决定，否则，即使做出决定，也是无效的。同时，各级领导人员所做的决定不能同上级的指示、要求相矛盾，也不能同自己已做出的其它决定相矛盾。
五、完备性。要有具体的行动规划来保证决策的执行。主意虽好，但无人负责，没有行动，那等于纸上谈兵。因此，一项决策作出之后，必须明确由哪些人去执行，以谁为主，谁来辅助，依靠什么物质条件，采取什么方法、手段去执行，谁来监督检查，进度如何安排，何时完成，等等，都要～落实。决策要能应付可能变化的情况，决策者应事先考虑好未来形势变化的可能性，分别采取预防性措施、临机紧急性措施、适应性措施或矫正性措施。
六、及时性。做出一项决定的时间应当适宜，过早或者延迟，都会带来不良的影响和后果。
七、简明性。一项决定如果用文字表达，切忌废话、空话，一定要具体明确。
64．领导者如何提高决策水平？
每一个领导者都应当多谋善断，在自己的职权范围内所做的一切决定，要力求合情、合理、合法，避免失误或差错。为此，就必从以下几个方面努力提高决策水平：
一、必须以辩证唯物主义为指导。合理的决策必须符合事物的客观规律。毛泽东同志写道：“人们要想得到工作的胜利即得到预想的结果，一定要使自己的思想合于客观外界的规律性。如果不合，就会在实践中失败。”
二、建立健全企业信息资料的管理制度。信息、资料的多少和准确程度的高低，对所做的决策起着极为不同的作用。长期以来，我国商业企业管理工作，习惯于凭领导者个人经验进行决策，即使有些数据也不够完整、系统，因此，有些决策失准、失误，起不到指导作用。
三、加速实现领导干部的知识化、专业化。一项决策高明与否是同决策人的个人素质分不开的。领导者应不断学习，不断进取，使自己具有丰富的科学知识、业务经验和较高的思想政治水平，具有敏锐的观察能力和正确的判断能力。
在经济领域，许多决策涉及到数量关系。例如，企业种润同销货量和流通费用有关，如果决策目标是增加利润，那么目标就同这两个变量之间构成数量上的函数关系。因此，企业领导人必须学习数学知识和统计学知识，以便掌握计算、分析、比较的有效手段，合理确定各种经济指标。