英特尔公司主席、执行总裁和共同发起人
英特尔公司的董事长和执行总裁安德鲁·格罗夫的故事是美国最为典型的成功故事之一。他出生在匈牙利的布达佩斯，20岁时离开了自己的祖国。那是1956年，共产主义的威胁正在成为横跨东欧洲的黑暗现实。格罗夫身无分文地移民到了美利坚合众国，一句英语也不会讲。
自修完英语之后，1960年格罗夫毕业于纽约市立大学。并获得了化学工程学学士学位。1963年，他西去伯克莱的加利福尼亚大学学习，在那里拿到了博士学位。阳光灿烂的加州很适合格罗夫。他很快加入了费尔柴尔德半导体实验室的研究开发工作。1967年，他成了那里的研究开发室副主任。
格罗夫正是在费尔柴尔德实验室遇到微处理器的发明人，以及他后来的恩师——哥登·莫尔。1968年7月，莫尔离开费尔柴尔德实验室去开办他自己的公司。他把格罗夫也带走了，又加上了罗伯特·诺依斯，三个人共同发起成立了英特尔公司。不到10年，格罗夫成了英特尔的董事长。1987年，他被任命为执行总裁；1996年，他成了主席。
尽管格罗夫现在是以一位管理决策大师而最为知名的。可是，他也是位值得尊敬的发明人和教师。他在半导体装置和工艺上拥有数项专利。他在伯克莱的加利福尼亚大学教授半导体物理学的研究生课程，目前还在斯坦福商学院讲课。这门课程就叫做“信息处理业的决策和行动”。
紧张的工作并没有妨碍格罗夫撰写四本著作。他的第一本著作《半导体装置的物理学及工艺》（约翰威利父子公司，1967年）一直在美国著名大学里使用着。《高产出管理》（兰登书屋，1983年）已经被翻译成11种语言。《安迪·格罗夫专访录》（G·P·普特兰姆父子公司，1987年）和《狂者生存》（戴伯戴依，1996年）都是他最近出的书。
格罗夫于1995年向外界透露出他长期身患前列腺癌的消息。他这种云天高义之举，目的是要让人们注意到这种在美国男人当中快速增长的疾病。尽管他的癌症目前没有进一步发展，但他仍是对这种癌症进行研究的主要基金筹措人，并不遗余力地宣称其危险性。他结过婚，有三个女儿。
格罗夫是位谨小慎微的人，他对人们说，他总是很小心。但他相信不能把恐惧当作敌人一样来避开。反过来，这是从事商业的人士应该加以充分利用的盟友。
格罗夫通过惨痛的教训得知，恐惧心理可以帮助经理们保护自己，不因公司的危机而被逼上绝路，因为公司危机是现代生活不可避免的一个方面。他根据自己的经验而谈到危机，也非常明白拒绝的力量。的确，经理们必须打的一场硬仗，倒也许就是针对格罗夫所谓的安于现状。在这场针对虚假安逸感和安全感的战斗中，取胜的最好办法莫过于让恐惧成为你的朋友。
格罗夫将它比作人体利用生理痛疼作为盟友的办法。“是恐惧使你跳出安逸感的0”他说，“这个东西让你去完成艰难的任务。我并不想消灭恐惧心理，不管这是对变更的恐惧，还是对如果不动就会发生的事情的恐惧。这是有利健康的，就像生理疼痛是有利健康的一样。它警告你的身体，提醒你说，某种东西出了毛病。光是把疼痛平息下去并不能解决问题。”
安迪·格罗夫从英特尔的危机当中学到的东西——就是他称之为战略感染点的东西——就是说，智慧意味着商场上的成功与惨败之间的差别。也就是数十亿的利润和第十一章之间的差别。也就是行业优势和失败之间的差别。
问：您1968年首次加盟英特尔时，有没有预见到芯片将对世界工业产生的影响？您是不是多少看到了未来？
答：没有。实话说，我不仅没有预见到未来，而且，连一分钟也没有想过。开办公司的过程一点也不是那个样子的，至少对我不是如此。我当时32岁，当时想的问题就是要搞一只邮政信箱，这样的话，当我发出去一些问卷，希望从设备和材料的制造商那里得到一些信息的时候，他们就有个地址可以寄回信息了。然后，当然，我还担心，我们到底能不能生产一种产品出来。因此，我当时老是看着自己的脚趾。不要踢着了石头，因为那些石头会让我摔跤。因此说，没有。我的想象只不过是一件俗事接着另一件琐事。
问：回头一想，您当时非常清楚自己在干什么，您是在有意识地把那家公司往今天这个地位上引，往今天这种成就上引。总之，您却在说那不过是走一步看一步，摸着石头过河。
答：的确是走一步看一步的。可是，并不是每一步都是一样的。有些步子迈得东倒西歪，多少是顺着同一个方向走的。另外一些步子就可以说是在往旁边跳了。可是，事情从来就没有顺趟过。当时没有，10年以后也没有，现在也没有。
生意可不能光靠慢慢进化出来，不能只对刺激和环境作出反应。你得回头看看，并分析你是如何处理一些事情的。这会使你看得更清楚明白，会有一种长远的、向前迈进的感觉。事实上，包勃·诺依斯——英特尔的创立人之一——就曾说过：“一个组织可以向前看，一直到看其历史往回走得到的地方。”
问：意思是说，一家有10年历史的公司只能看到10年之后的未来？
答：是啊。诺依斯在英特尔开创之初便说过这样的话。当时，我们还谈不上什么历史。后来，有一阵子，这个说法可以应用起来了，结果就起了很好的作用。可现在，我们已经有28年的历史了，可我敢十分肯定地说，我怎么也预测不到28年后的样子。因此，我认为，我们已经度过了那个可以真正用上测量手段的阶段。
问：您谈到过作为一位经理你必须努力接受刺激，还有那些经理们必须看到什么东西最使你受刺激，说那就是变更的令人兴奋的力量。这种变化，如果你已经为此作好准备的话，可以将你提升到另一个水平上去，可是，如果没有准备好，就有可能成为你毁灭的原因。事实上，您如何适应变化，这是您和英特尔公司成功的、令人难忘的一个部分。可是，变化的确会使一些人感到害怕，那是非常令人担心的。您认为，那些人——经理们，那些普通的人——能够做些什么事情来打消变更带来的提心吊胆呢？
答：我不能肯定你是希望消除提心吊胆的。我真是不知道。那些走钢丝的人之所以能够干那份工作，不是因为他们不害怕高度，而是因为他们害怕高度，就因为这种担心，他们学会了如何把自己的工作做得更好些。因为他们明白，或者说，他们相当清楚，如果掉下去将是个什么滋味。
我认为恐惧是你在管理中的盟友，因为正是恐惧使你逃出安逸感的——让你去完成那些艰难的任务。你知道，管理并不是一项轻松的工作。最近，我被迫去干了些令人非常不愉快的工作。必然的，它伤害了别人的感情。我对我的一位同事说：“你看，我们这些当经理的，当我们还是小孩子的时候，一定非常喜欢把苍蝇的翅膀折下来，”因为你不得不经常去干些要么让别人痛苦，要么让自己痛苦的事情。而你实际是不喜欢去干那些事情的。我意思是说，你之所以干了一些令人痛苦的事情，是因为你担心，如果你不干，更糟糕的事情就有可能会发生。
因此，我喜欢恐惧。我也愿意面对情况的变化。我更愿意面对将要发生的事情，尤其是你不动就会发生这样的事。这种恐惧感是有利于健康的。生理疼痛也是有利健康的，因为它可以警告你的身体，说是某些事情出了麻烦。而光是消除疼痛并不能解决问题。它只会对你造成这样一个印象，说是有个问题已经给解决掉了。这样，你就处在更大的麻烦中。
问：可是，恐惧的麻烦有一个就在于，你会对它产生自然的反应，就是经常伴随着恐惧的否认。由于否认是对恐惧的自然反应，您是怎么样解决这个问题的？
答：你必须做的事情是要培训一些人，说对付恐惧的办法就是动起来，就是往前走，就是掌握自己的命运。这比另外一种办法要强得多：一动不能动，假装引起你麻烦的那个问题根本就不存在。可是，你得接受这一点，那就是，人们都会感到害怕。别做假说人们都不应该担心什么。
问：说起来容易做起来难啊。
答：那是当然。一位好经理会努力培训你的员工，对他们言传身教，告诉他们如何对付害怕，与他们讨论，要通过认知的办法进行。要带领员工以积极的态度对付这种恐惧感。在环境里面发生了一些事情的时候，要鼓励他们接受事实。我们的命运都掌握在大家的手中。你得给他们的头脑挂上档，让他们想象一下怎么样去解决那些问题，让他们昂身走向新的道路，不管那些行动是指向哪里的。这些都是可以通过培训进行的，特别是当一个机构的领导人成了这种行动的角色模范的时候。
问：你对自己进行过有关如何对付这些问题的训练吗？那是您经过长时期的学习得来的某种东西吗？要么，是不是出过一件什么大事，您通过这件事学会了如何处理此事？
答：我想，有些是你通过长时期的学习得来的某种东西，但有些事是很特殊的，并非通过学习，而是凭你对它留下的印象。1985年就发生过这样的一件事，当时，我和我们的董事长哥登·莫尔在讨论每况愈下的电脑内存芯片生意的问题。
问：英特尔在内存芯片方面一度曾是非常了不起的，对吗？那不是你们借以糊口的生意吗？
答：是的。可是，不久之后，我们失去了相当大的一部分市场份额，被日本厂商拿去了。我们像大出血一样赔钱，我们利用各种办法来为自己找理由，来否认，来进行完全靠希望进行的管理，也就是人们为给自己松绑而进行的所有那些努力。可什么办法也不管用。
这样，我和哥登就谈到了各种各样的事情——我们可以想出什么办法，我们应该怎么办——这些事情都发生在当时处理问题的环境里，是当时的策略，当时的商业模式，当时，作为内存业的一个大玩家就是这么干的。
因此，我对哥登说：“如果董事会把我们踢出去，然后重新招聘一帮新人来怎么办？他们会怎么干？”哥登毫不犹豫地说：“他们会让我们滚出内存业。”
问：虽然这足以使英特尔到达今天的成功和今天的盈利的东西，可是，到底是什么使英特尔成为芯片业的品牌的？
答：好吧。到我开始描述的时候，这门生意已经对我们不抱幻想了。尽管如此，要我们理智地考虑，认为自己该滚出这个行业，那是非常困难的，就因为是我们这帮人创的业。
可是，当一个问题是以这样一种形式说出来的时候——“别的人会怎么干？”——要面对这样一个选择，而不是光在哪里问我们应该怎么对付这个问题，事情就容易多了。接着，当然的问题就是：“好吧，我们为什么不从这个旋转门里走出去，然后又进来，只当我们就是他们请来的另一帮人，然后自己动手了？”这对我来说是一个重要的时刻，因为我们正好就是那么干的。不久，这个办法就起了作用。
在不太重要的一些情形中，我还经常用到这种思想模式，我自问：一个与此问题没有感情联系的人会怎么干？这并不是总能起作用的，这就像一种心理的小把戏，你就用这种把戏让自己准备好面对一些棘手的事情。如果起了作用，你就会得到一些实际的答案，而不是光想着好，沉浸于你经验的产品里。你会想办法让自己远离那个问题，以便迫使自己更客观一些。
问：您曾说过，作为一名经理，你得关心外界人士的意见，把局外人的意见考虑到商业的运行中去。这是很难办的一件事，因为这样的主意很容易就会被挡在外面。您是如何处理这类事情的？
答：嗯，这事要从两面看。一方面是，你如何办好这件事，以便接受到来自外界的刺激。另一个方面，从感情上你是怎样对待这件事？我们一直在谈论的东西——让我们走出旋转门再回过头来，假装我们就是别的某些人——这就是你自己哄自己的办法，如果你成功了，你就是带着情感，表现得像一个局外人一样。
可是，哪怕在你进行这件事以前，你都必须以局外人的经验来看待自己和这个世界。这一点，你可以与局外人处在一起来得到。你可以将自己孤立起来，关起门来干你自己的业务，基本上只与内部的那些人交谈话，因为内部的人也会把局外人告诉他们的话告诉你，或者，你可以混合，可以比较，还可以花很多时间与那些向你销售货物的人处在一起。这样，就可以通过艰苦的工作来说服自己相信他们的观点。
要不，你可以与购买产品的那些人交谈——特别是在他们不甚高兴的时候——明确地说你正在进行的事情中有哪些东西还有问题。你可以去看贸易展览会，看看竞争者的产品，看看客户的产品。你可以读到很多东西。
有很多办法是可以让自己接触外部世界的，但你必须表现得采取相当主动。在你做这件事的时候，当你组织内部的人将一些评估和外部世界的估价带到你这里来的时候，你的消息就灵通了。他们倾向于把得到的信息包上一点糖衣，这种倾向应该尽量减少。毕竟，他们明白，你自己也会得到一些独立的消息，你只不过是在对他们的信息进行可信度的检查。
因此，这一点是完全能够起作用的，就是说，他们的信息——你是通过内部的方法来得到这些信息的——将会更为现实，也更为有用。
问：这个故事美满的结尾，当然就是因为您将英特尔的麻烦变成了机遇。您把公司掉了一个个儿，从赔钱到赚钱，就在两年时间内。这是相当惊人的一个转变期。因为对一家必须经历如此深刻变更的公司来说，它是退出了自己曾经赖以生存的生意。
答：我们采取了相当大的一些举措。几个月以内，我们将人员裁减掉2／3，公司的规模大大缩小。从设备方面来说——我们关掉了8处地方，也就是当时我们所拥有的1／3的店面。一旦我们确定必须这么做，我就按英特尔特有的办法大干起来：奔向目标、奔向产出、有系统的方法。一旦决定那就是我们必须干的事情，我们就相当有效率地执行这种决策。
走运的是，我们在适当的时间内干完了那一切。微处理器生意的确又回过头来，而且是在美国回的头。个人电脑业务重新露出头来，成了我们业务当中的强大驱动力。因此，事情对我们来说相当不错。决策是正确的，我们集中力量搞微处理器，结果效果不错。
问：您可以确信，这样的大规模麻烦不会再因为左边的战场而产生吗？日本人的那件事严格来说并不是因为左边的战场而产生的，可是，它对一整个产业造成了一场浩劫。
答：在规模上这是因为左边的战场：在我们的行业里面，这绝对是前所未有的。如果我们真正研究过其它行业的历史，我们当时就不会那么惊讶，因为10年以前，日本人就灭掉了以美国为基地的耐用消费品电子业，跟这次一样快，跟这次一样像假的。可是，我们当时只是蒙蒙胧胧地听说了一点。那是另一种行业，我们根本就没有往自己这个行业这一方面想。