日本思丹雷电气公司是半个多世纪以来一直同日本经济同命运的老企业，是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业。现有职工3000多人，资产91．56亿日元，拥有6家制作所的工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4个销售分公司和遍布全国的7个营业所，它是日本最大的汽车灯具企业。
思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日本式管理的本质特征。
在企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着"成为日本第一"的雄心壮志。思丹雷公司没有像日本企业通常那样，以企业创业人的姓为公司命名。"思丹雷"是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。其意图就是：思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的灯具为人类带来文明之光。
为此，公司提出"用户第一，供户第一，职工第一，股东第一"的总方针，积极而正确地处理好企业内外部的各种经济关系和社会关系。公司还十分重视公共关系，利用每年举行规模盛大的招待会、新年会、迎春会等来增进感情和协调关系。
同时，公司把企业的宏伟目标进一步明确化，即"我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业和对世界有贡献的企业。"为此，公司最近又提出了明确的奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为"世界优秀企业"，并实现4个10％的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各自都在10％以上。
尽管这些指标在日元升值的环境下是不易达到的，但公司总是不断地提出新的指标，以号召企业全体职工为之奋斗。
"人和"哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野隆春曾这样解释其"人和"的思想："人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的，人这个字是用一撇一捺，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。"
北野隆春在担任企业领导人的几十年问，就是身体力行地贯彻这一精神。广泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。
由于公司领导竭力灌输"人和"的管理哲学，反映到劳资关系上，则是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。但劳资之间的矛盾是客观的，为了进一步调和两者之间的矛盾，公司就借助于工会的力量。
该公司工会信奉的是一种"火车铁轨"理论，即工会同公司领导的关系犹如铁路的两根铁轨。两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车"脱轨"，甚至"翻车"。
因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者，在劳资之间起"缓冲器"和"调节阀"的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60％左右，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。
因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以每年4月份之前，企业工会就组织所谓的"春斗"，就当年提高工资的幅度同公司进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加4．92％，高于全国的平均增长率4．5％，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有改善。
当然，上述改善的前提是公司当年的生产形势很好。工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用，这也足以说明工会同公司有着相当协调的关系。
该公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是"改善提案"活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得很红火。
1988年全公司收到了72205项提案，平均每名职工提案达36．6项，比1985年增加了三倍多，而且这些提案的采用率高达94．4％。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。此项活动何以能长盛不衰？
（1）公司领导高度重视。公司董事长北野隆春十分强调"人"的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为"思丹雷（公司）马赛克"的名言："一个人的才能和个性千差万别，一旦把各人的特征合用起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹雷的马赛克共同努力奋斗吧。"
（2）采取一系列措施使提案活动制度化和经常化。从公司总部到生产现场，建立多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节减、企业改善等等。提案活动按照领导发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书来制订处理提案。
（3）使职工对参与提案始终保持发自内心的强烈愿望和主动精神。要教育职工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司做贡献的高度来推崇和评价。一位名叫茂木铃的晒图女士说，她的一些提案绝大部分都是围绕她的复印图纸工作提出的，有的是她个人的提案，有的是她同别人合作的小组提案。提案的内容可谓丰富多样，煞费苦心。
有人问她为什么能不断地提出那么多提案时，她笑笑说："我一年到头天天复印图纸，当然我对这项工作最熟悉，也最了解存在的问题。我每天都在问自己：这件事我能不能干得更好些、更快些、更省些？一发现问题，就想解决办法，于是一个个新的提案就产生了。送上提案，受领导表扬、同事尊重，感到很光荣、很自豪呢。"
员工的见识、智慧和专业技能中蕴藏着巨大的、有待发掘的价值。
91．用人宜虚心纳谏
员工都遵照命令行事，即使公司再大，人才再多，也不会有发展。
当公司或商店的规模，随着岁月愈变愈大时，其组织就会像政府机关一样，日渐趋于僵直硬化。因此，在不知不觉中就会有些不成文的陋规出现。比如，一般的社员有事要先向主任报告，而不敢直接去找科长；主任就要先找科长，不能直接找处长；科长要先找处长，不能直接找经理。像这样就很难发挥个人的独立自主性，连带的也使公司无法再做进一步的发展。
因此要想办法来防止这种现象。具体地说，就是要制造职工能直接向经理表达意见的风气，尤其是身为主管的人更有责任去制造及保持这种风气。一般的职工越过主任、科长、处长，直接向经理报告，决不会有损科长或处长的权威。
如果主管不具备这种胸怀，反而会使一般社员有所顾虑，这时候就是趋于僵直硬化的开始。
属下的意见或许没多大的价值，但其中一定也会有主管没想到的构思，这就要特别加以注意，并且弹性地决定采用与否。如果只是固执地相信只有自己的方针才是对的，那就无法步出自己狭窄的见解范围。惟有把属下的智慧当作自己的智慧，才能有新的构想，这是主管的职责，也是使公司、企业发达的要素。
还有，对于员工的提案，并不是要完全没有错误才采用，而是要多少采用一点。"这既是你的构思，那我就试用看看吧。"这种不完全摒弃的接纳态度，才能使员工勇于提出新的提案。公司再大，人才再多，若没有让年轻人自由发表意见、自主工作的机会，是什么也做不起来的。
那么，该怎样鼓励部属多提建议呢！
□以借用智慧、充满感谢的心情倾听
为了公司，提案制度有存在的必要。对员工们的意见，不只是一味地"听听"而已，为了克服公司在业务方面的弱点，除了克服障碍及产生新构想外，必须有"借用部属智慧"的制度及认识。
假如有这种"借用智慧"制度存在的话，部属们自然会为公司贡献智慧，对提案者表示感谢。假使为一个提案专程召开提案审查会，或是只为提案找出弱点或毛病的话，永远不可能有好的提案出现。不论什么样的提案，只要有人提出来就心存感谢的话，营运的方法也会大不相同，而其部属也都会乐意地争相献智。
□培养日常中的提案
有了这样的心情之后，假如一切都交给提案制度照样不曾产生好提案。当然提案的本意就是日常工作中上司与部属之间的关系。通过这种关系实行部属的培育指导，若能使部属产生对上司的意见、质问、异议、疑问、改善提案的话，实际上就是很棒的提案。而上司则需对部属创意工夫的奖励、业务的改善、克服弱点等视为理所当然。
□要把提案制度当成补助手段
可惜的是，没有任何保障可以证明上司曾完全地担负这种责任，其中也可能出现压抑提案的上司。这种情形下，有必要经由第三者机构的途径。
即使上司对提案有促进的态度，也必须要有一个对此提案有更正确评价、更有效活用的机构，而担任此工作的就可称为"提案制度"。也就是说奖励本来的提案，再在现实中加以改变使其更为活泼，意即让它通过"提案制度"的管道，达到互补作用的理想关系。
□从日常生活当中培养问题意识
一般的提案制度通常只会催促别人提案，但对于应该针对什么问题来提案没有具体的说明。结果反而使提案沦为一种表面工作。为了去除这种弊害，上司对部属负有从日常生活当中培养问题意识的责任。但实际上因为各种"威胁"斩断了部属的意愿及创造性的例子相当多。
□给予实际或研究的场所
某家生产公司在每一个制作所都设置一个创作室，里面放置着球盘、旋盘、研磨机、熔接机等机器，每一位员工都可利用闲暇的时间自由使用。只要是休息时间或下班以后都可以完全自由分解机器，重新组合。因为如此，此公司内部的提案数量相当多，而且在质的方面也都相当优异。
但是一般公司都因为订了太多如：不准碰机器、不准弄坏等繁琐的规定，员工自然而然就退缩，而失去对机器或工作关心的心情。这种公司产生不出好的提案来也是很正常的事。
□对不平、不满也要表示欢迎
不要使部属压抑任何的不平或不满，必须加以重视，不论什么事都把他们当成改善提案的百宝箱是很重要的。假如真正寻求对公司有益之事的话，应该把这些当成改善的重点。
由员工的疲倦及对工作的倦怠等各种申诉中可以掌握到作业改善及注意安全性生产的重点。再稍加注意的话，可从厕所中无心的留言，掌握到以劳务管理为首要管理方法的改善要点。假如有这种态度，根本不需特意去提高士气，到处都可找到改善方向的动力。
□对提出来的意见要马上有所反应
例如：员工们若有"这部机器需要修理"、"这里希望能这么做"、"这种事即使告诉上司也没用，反正他是不会管的"的心理，一定是因为上司平日的态度所引起的。对任何事情都要有马上下结论的能力，对上司来说是很重要的。
如果身为主管却怠慢了这种努力或责任，不仅提案，就连部属们的希望、意见也不曾产生，也就无法使组织达到充满活力了。
92．员工意见要正确听取
比尔·盖茨指出：作为管理者，你所要做的工作只是宏观把握，高瞻远瞩，而不是关心那些具体的细枝末节。因此，你所决定的只是告诉你的手下去做什么事，至于具体怎样去做，你应该放心地由属下去思考，切忌不要搞独断专行，不管大事小事，什么都是自己说了算，那简直是管理者最大的禁忌。一个被剥夺了应该具备起码思考能力的员工，那就成了一个单纯的体力劳动者，而不是公司的一位具有可开发性的人才。要搞清楚，具体的工作是要求你的部下思考如何去努力做好并完成任务的，而不是你分内的事，千万不要越俎代庖，胡子眉毛一把抓。
你仅仅只是一个人，一个头脑，没有办法去帮助团体中的每一个人，每个人都有自己不同的方法、主意，你想把自己的做法渗透到每一个具体操作人员的手中，那是不可能的，也是要失败的。
你一个人的能力是有限的，而大家的合力是巨大的，如果仅仅按照个人的意愿去办集体的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作为一个领导人，必须懂得发挥你的手下的作用，让他们提出好的构想，在某些具体操作的过程中，让他们充分发挥自己的思考才能，给他们思考的机会。
谁都知道，人多力量大。同样，人多智囊全，大家共同的主意远比某些个人的想法要全面得多。仅凭一个人的想法去办事，多有偏颇之处，如果你作为一个管理者却忽略了集体的力量和才智，那将是最大的损失。
所以，盖茨强调，管理者要给下属一个足够的思考空间和更多思考的机会。
善不善于纳谏，在某种程度上说，是决定一位领导人是否会成功的不可缺少的因素，同时这也会决定作为领导人会不会达到他一生中事业的最高峰。
属下的工作动机是多种多样的，来自他们的意见代表了不同层次、不同方面的各种情况，正确地听取他们的意见，营造一种民主的氛围，无疑会让每位员工都感觉到舒心，从而刺激工作积极性。切不可忽视这些至关重要、影响全局的因素。
更有人把善于纳谏上升为一种艺术。盖茨觉得许多管理者在这方面做得非常好。
麦克·米克是一家拥有近万名职员、年经营利润在四亿多英镑的跨国大公司。该公司的最大特点就是：善于听取属下意见，并以此闻名。该公司培养出一种民众决策的优良作风，那些重大的决策、未来的目标、政策或方案，甚至都有最基层的员工来参与。公司认为，那事实上是最有价值的讨论和对话。营造这样一种环境，是对属下的意见寄予充分的重视，因为公司的发展是众人的合力，大家的共同意见，才是公司发展的正确道路方向。
你有没有打算让你的属下成为你的智囊团的新成员呢？也许他们的某些构想将会对整个集体有用，但如果你不采用的话，那简直是一大损失，你是否考虑到把听取意见形成一种规定呢？这与设置什么意见箱、意见簿之类的做法是不同的，那些从某种程度上说只是一种形式主义，因为主管的人往往是不明了问题的真正之所在，所以是形同虚设，并没有起到什么效果。