（七）七月管理者的竞争之道 (3)
原文：为之于未有，治之于未乱。 ——《道德经》第六十四章
译文：要在事情未开始时就有所打算，要在祸乱未发作之前就早作预防。
法国作家雨果说：“谨慎比大胆要有用得多。”在管理者进行决策时更是如此。
巨人集团是靠电脑软件发家的企业。1993年，巨人集团注册成立了康元集团，并启动“脑黄金”项目，结果一炮打响，给集团带来了高额利润。这对于集团领导来说，是始料未及的。在此大好形势下，巨人集团信心十足，又决定投入1000万元，用于开发系列产品，全面启动生物工程，在短短两年内，巨人集团在这一领域迅速膨胀。
巨人集团的“脑黄金”取得了很大的成功。1995年，总裁史玉柱提出发动“三大战役”，投入上亿元的广告费用，同时向市场推出12种产品，并在全国成立了8个营销中心，号称“八大军区”，下辖18个营销公司，营销队伍迅速膨胀。
随着营销队伍的迅速膨胀，管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每月开一次全国分公司经理会议，听取各方面的汇报。同时，他每年还要巡视两遍下属的180多个子公司，一趟要一个多月，史玉柱渐感力不从心，开始有意识地尝试放权。谁知结果更加糟糕，两年间换了四五任经理，每一次都给康元集团带来巨大损失。
同时，企业在急速扩张中的另一个致命问题也暴露出来了，就是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下，一下子生产了上亿元的新产品，而营销方式仍套用老模式，其结果是产品大量积压，再加上成本控制得不好、财务管理混乱、债权债务搞不清、日常管理松懈、浪费严重，逐渐债台高筑，最终累计债务1亿元，扣除债权净剩债务5000多万元。
生物工程领域对巨人集团来说完全是陌生的，企业一没技术，二不了解市场，三不了解市场需求的特点及消费习惯，这是巨人集团快速推进生物工程的先天缺陷，也是他们致命的内伤。
因为决策的失误，“巨人行动”给巨人集团带来的不是成功，而是彻头彻尾的失败。由此可见，当一个企业规模雄厚，对市场发展方向和趋势有准确的把握时，利用新产品打入新市场是可能的。然而其有一个根本的前提是，这中间需要决策层谨小慎微，作出周密而精确的决策，否则就有可能以失败而告终。
管理者的决策，不仅关系到管理者个人，还关系到整个组织；不仅关系到管理者本人的一时一事，还关系到组织目标能否实现。认识到这一点，也就明白了慎重决策的重要性。作为管理者，疏忽大意，轻举妄动，往往会作出错误的决策，最终铸成大错，导致全局的失败，甚至使创下的基业全部葬送。
当然，这种谨慎并非优柔寡断，而是一种应对变化的有效手段，只有这样才能够作出正确的、合乎企业发展规律的决策。由此，为避免出现失误，在决策前，管理者务必注意做到“两看”、“一思”，即看市场、看自身、慎思考。面对当今风云变幻的社会环境，面对各种各样的新问题、新情况，管理者必须谨小慎微，权衡利弊，于千头万绪之中，找出问题的关键所在，只有这样才能作出正确的决策，走向成功。
行动指导
决策要谨慎。当你觉得自己的判断并不十分准确时，宁可稍待些时日，多多考虑一番，切勿草率行事。只有这样，才能以最快的速度作出最有质量的决策。
“治之于未乱”——速度跑不过危机就是灭顶之灾
道德经箴言
原文：为之于未有，治之于未乱。
——《道德经》第六十四章
译文：要在事情未开始时就有所打算，要在祸乱未发作之前就早作预防。
企业在面对危机时，反应速度应该比救火的速度更快。
著名的三株企业曾经创造了中国保健品第一增长速度，一度风光无限。然而谁也不曾料到，1998年的一场不期而至的危机，却几乎将这个明星企业推向破产的深渊。
湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300万元。情况发生后，三株认为对方在没有证据的情况下，却坚持要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”，而轻率地选择法庭解决。
即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品，因而从来就没想到过败诉的可能。宣判当天，当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，一纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊，常德法院居然判三株败诉！
这次事件使三株直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。
尽管在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……
最终三株尽管赢了官司，却输了形象，输了市场。整个事件的任何一个阶段，如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断，那么这一事件就将是另一种结局。然而，历史不能重来，这一事件的教育意义非常重大，三株看起来是被偶然的一些因素打倒，实质是被必然因素推向深渊。
从一定程度来说，应该归根于领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始，三株就能主动进行经济赔偿，把问题消灭在萌芽状态，那么后来的危机就不可能发生；即使调节失败，如果能及时介入司法调查，获取证据，那么情况也不会太糟糕；即使司法调查失败，如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解，那么事情也不至于不可收拾。
同样的危机事件，恒源祥也曾遇到过。由于一家报纸记者的误报，导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”。事发一周内，恒源祥内衣可谓四面楚歌，市场滞销，顾客情绪激愤。与三株企业不同，恒源祥集团马上启动危机公关程序，和中国消费者协会进行沟通，将中国消费者协会的有关内衣比较实验数据公布于众，并向各地工商部门发布告知信函，安抚经销商。终于在一个月内平复，恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害，反而因为实验数据的公示，获得了消费者的更大信任。
行动指导
企业在面对危机时，应立刻采取措施将危机扼杀在摇篮之内。因为危机吞噬的是企业、品牌的信誉。因此，速度是处理危机的第一原则。
第三周 危机来临，从容应对
“福兮”之道——在企业壮大时看到潜藏的危机
道德经箴言
原文：福兮，祸之所伏。
——《道德经》第五十八章
译文：福祥呵，灾祸的藏身之地。幸福里未必不隐藏着灾祸。
发展壮大并不意味着没有危机，但是很多企业在发展壮大的时候就无法看到隐藏的危机，不会适时作出调整，被现实打败。
几年前，手机设计行业基本上由中国台湾地区和韩国的设计公司主导，蓬勃的国内手机市场使他们平均行业毛利率超过300%。2003年，国内手机设计企业开始发力，中电赛龙、德信无线以及深圳经纬科技开始与韩国设计企业争抢订单，80%左右的订单回流中国市场。
接下来，中电赛龙先后在中国、美国、法国和加拿大设立了大型移动通信手机研发中心，并于2001年并购了法国飞利浦研发中心。中电赛龙还与英特尔、飞利浦半导体、微软、摩托罗拉、西门子等多个公司建立了战略合作伙伴关系。Haier、侨兴、康佳等多个国内企业是其重要客户。
此外，中电赛龙还承担并完成了国家重点项目——2.5GGSM(GPRS)核心技术的开发项目。。在市场景气时，手机设计企业达到千余家，财源广进。
但这种好景并没有维持多久，特别是随着手机企业开始自己研发设计的时候，这些手机设计企业一个个便显露出疲态。随着手机厂商走上自主研发的道路，中电赛龙等设计公司开始走下坡路。
2006年10月，飞利浦手机易手深圳桑菲后，中电赛龙失去了最大的雇主。尽管采取了大幅裁员、压缩成本等紧急手段，但仍然难以挽回败局。2007年年初开始，深圳赛龙和上海赛龙相继倒闭和易手，随后中电赛龙也因自身资金链的问题，遭遇众多债主逼债，而且还接不到大的手机设计订单，终于在2007年7月宣布倒闭。
中电赛龙突然倒闭其实一点也不意外。随着芯片厂家提供的方案越来越完整，手机设计公司基本上被取代了。华禹通讯公司一位高层透露，包括得州仪器、飞利浦、英飞凌等所有的手机芯片厂家，已经把手机设计公司曾经承担的一大部分任务都做了。并且，绝大部分小型的设计公司都缺乏自主创新，他们依靠从大的手机公司或者其他大型手机设计公司翻抄的手机方案销售给客户，一旦上游向下游挤压，这些设计公司就很难有生存的空间。
面对岌岌可危的行业态势，国内手机设计公司已成夕阳产业，国内龙头手机设计公司——中电赛龙突然倒闭就是一个很好的警钟。有人说，没有夕阳的产业，只有夕阳的思维，这很可笑。无论是人还是产业，到了七老八十的衰老年龄，再怎么说自己心态年轻也是徒劳无功的。人还是应该客观一些，客观地看待自然规律，客观地进行应对。当整个行业已经到了夕阳红不起来的时候，还抱残守缺的话，只会被现实打成残废。
如果一个企业一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气，从而失去竞争力，最终被市场淘汰。有远见的企业家，总是能够看见坏事的苗头而将它化解为无形，甚至在危机中找到新的发展机遇
行动指导
聪明人善于反面求证，他们不会等到坏事降临再来捶胸顿足、自怨自艾。有远见的企业家会在危机尚未降临之前先行防范。因为他们明白：哪怕企业再强，如果不懂得防微杜渐，灾祸迟早会到来。
“祸之所伏”——在发展中防范危机，不断转型
道德经箴言
原文：福兮，祸之所伏。
——《道德经》第五十八章
译文：福祥呵，灾祸的藏身之地。
虽然不受欢迎，可“危机”仍然会很不知趣地降临，企业要在发展中防范危机，以免处于尴尬境地。
今天的联想已成为中关村的传奇，它已成为国内PC市场的龙头，占据了超过30％的国内市场，年销售额200多亿元人民币，在全球技术型企业排名中位列第八。而20年前，它还只是一家依靠做电脑代理和维修服务起家的小公司。
联想的历史是一个不断转型的历史，在竞争激烈的电脑市场，联想做别人不想做与不能做的事，通过不断创新，改变游戏规则，如开发汉卡，确立贸工技路线，建立ODM（平台，在国内率先导入了集打印、复印、扫描、传真于一身的多功能机等，联想把一个个竞争对手甩到了后面。
柳传志的管理三要素与房屋理论，同样重新定义了中国企业的管理，使联想改变了中国民营企业“做不长，长不大”的宿命。进入21世纪，联想面临再一次的跨越，要成为全球领先的计算机公司，它又在重新定义自己。
随着我国产业结构的调整与升级、竞争性行业竞争激烈程度的日益加剧，越来越多的企业不得不面对一个艰难的抉择：要么甘冒风险实施战略转型，要么坐以待毙终被市场淘汰。