当然，跟其他人一样，在变革的过程中我也会犯错误，而且是很多的错误，但是，迄今为止我所犯的最大错误就是前进的速度没有更快一点。所谓长痛不如短痛，一步一回头的徘徊观望政策和拖泥带水的权宜之计会比彻底而猛烈的一击有着更大的害处。当然，你不希望彻底摧毁辛苦营建的一切，你也不希望组织全然改头换面，这是人之常情；但是，最根本的阻碍因素还是存在于你天性中的弱点：你希望自己不得罪人，你希望自己受到他人爱戴，你希望自己在他人心目中的形象是重情重义、完美无瑕。正因为如此，你没有以应有的速度前进，这不仅将令你付出惨重的代价，而且大大损害了你的竞争力。
任何事情都应当尽可能快地完成。当你在运行类似通用电气企业这样的大机构时，你最初必定是忐忑不安、疑虑重重。你担忧自己的所作所为会打破原有的平衡，从而令企业蒙受损失。人们通常不会想到领导者会有这类担忧，但这的确是千真万确的。任何一个身负管理职责的人在晚上回到家里躺在床上时，脑海里总是纠缠着同样的担忧：我会不会成为毁灭企业的罪魁祸首？在变革的过程中，切莫一味地追求着更多的支持者站在你这一边，过于谨慎过于胆怯最终只会导致束手束脚、畏首畏尾。
现在既然我们已经拥有了这一杠杆，我真的无法想象如果丧失它的话我们将如何谋求生存。我们就是可以把企业当成一个各种各样观点和意见的大试验场。我们必须找到一种信任和开放的方式分享最佳经验的机制。例如，彼此的交流也是处于一种良好状态——但是，在这些一晃而逝的交流中，彼此的所得大部分是限于概念上的，对于双方来说，想要在肤浅的表层之下进行进一步的探究都有很大的困难。但是，如果每一个企业的部门都派两名员工去学习快速反应项目，那么，他们所学到的东西就会深深扎根于脑海之中，既具深度又具广度。但学习的人并不是旅游者。当他们返回自己的工作岗位并谈到快速反应项目时，他们是狂热的痴迷者，因为他们自己就是这一理念的主人，他们自然会竭尽全力地使之在实践中发挥作用。
所有的这些机会都明白无误地展现在我们面前，但是，除非我们裁减掉所有的冗员，抛弃等级观念，打通组织所有的层级，我们才能够看到它们。如果在一开始前进的速度能够更快一点，那么我们就可以更早一点发现这些机会，而我们所取得的成绩也肯定是不同的。
在我看来，提高工作效率的唯一途径就是让员工全身心地投入工作并产生工作的激情。如果员工们懒懒散散地跨进工厂的大门或呵欠连天地走进办公室，悠闲度日，无所用心，没有打起全部的精神，那后果是不堪设想的。当然，我的意思并不是非要筋疲力尽或汗流浃背不可，而是要更为精明高效地工作。也就是说，我们必须在生产之前先掌握顾客的需求，而不是像原先那样毫无针对性地盲目生产，然后将其包装了事。在这个过程中，你必须明确地意识到自己所处地位和所起作用的重要性。
“训练方案”的要点在于给予人们更好的工作。当人们发现他们的意见得到重视时，他们的自尊心随之得到了极大的满足。他们不再像一个机器人那样麻木不仁，相反的，他们现在感受到了自己的价值，他们觉得自己是组织不可或缺的一员。
在我看来，对组织的目标有着认同感的员工必定是高效率的员工。在以往就业机会充裕、不存在外来竞争压力的环境下，人们可以轻而易举地找到一份工作。然而随着时间的推移，境况全然不同了。在激烈的竞争大潮中，人们意识到残酷的竞争是他们的敌人，而顾客则是确保他们手中的饭碗的唯一保障。他们不喜欢懦弱无能的经理，因为他们知道，懦弱无能的经理将使得数百万人丧失了他们手中的工作。
通过“训练方案”和消除部门之间戒备森严的壁垒，我们应该尽可能从自身企业的人力资源中挖掘智力资本和创新资本，从而提高企业在国际市场中的竞争力。比起募集资金资本来，募集智力资本和创新资本要更为困难，因为前者任何一家实力雄厚的企业在世界任何市场上都可以找到。
在组织中，信任发挥着举足轻重的作用。对于组织中的员工来说，除非他们确信他们能得到公平同等的对待——不存在任人惟亲的现象，任何人都有展示自己才华的机会——否则他们就不会竭尽全力地工作。
我所知道的创造这种员工对组织的信任的唯一途径就是向所有的员工明白无误地展示你的价值观和指导企业发展的大政方针。在随后的实践中，你必须言出即行，将自己的言论付诸行动，并持之以恒，但这并不意味着任何人都不得不对你表示同意。
这就是所谓的打破所有的界限和壁垒的含义所在：一种开放式的、彼此信任的意见和观点的相互沟通和交流。乐于倾听他人的意见并相互探讨乃至争论，然后取其最佳观点并付诸实践。
如果一家企业想要顺利地实现既定目标，它就必须奉行这种无界限无壁垒理念。界限和壁垒是一种愚蠢而疯狂的存在。工会就是另一种壁垒，正如你必须想方设法地跨越那些把你和你的顾客、供应商以及海外的同事们隔离开来的壁垒一样，你也必须尽其所能地打破和跨越工会这一壁垒。
到目前为止，我们在打破所有的界限和壁垒这一点上还远未谈得上臻于完善。这是一个很宏伟、很高远的目标，未来等待我们的还有一段很艰辛的历程，我们必须不断地重申这一理念，并让所有的人都能理解，在任何时候只要他们正确行事，那就是做到了打破界限和壁垒。预计再过几年之后，我们就可以使打破所有的界限和壁垒这一理念内化为人们的自然需求，并在实践中自然而然地加以贯彻。
谁能精确地知道你什么时候会离开呢？当这样的时刻真正到来时，你自然会离去的。
我不断地对自己发问：“你在接触新事物吗？你在什么时候发现自己精神抖擞、信心百倍？当你置身于新环境时，你是否能很快适应、从容应对、游刃有余？”这是对自我的测验。当你得到的是否定的答案时，你离开的时刻也就到了。
企业的领导者必须对企业的发展有着长远规划，并能够团结和凝聚起所有员工的力量。他或她必须在日益全球化的国际市场竞争中胸有成竹，并从容应对来自世界各地的商界精英。此外，在和企业内部各个管理层级上的人员打交道时，同样应当是神定气闲、不焦不躁，对待所有的顾客都应秉着打破一切界限和壁垒的理念，胸怀坦荡，开诚布公——不论他们的种族、性别及其他一切条件。他或她必须有着高度的正直诚实，深知顾客才是真正的上帝和一切的关键所在，并懂得变革是永远的，因而不应当对其心怀恐惧，相反的，变革创新应当成为他的喜好。
总之，对于任何人来说，如果他过度专注自我无暇顾及他人，如果他不信奉顾客至上的理念，如果他对变革创新不持一种开放的态度，那他无论如何都不应成为企业的领导者。
最后，有必要指出的是，无论是企业的领导者还是员工，他都必须具备那种对成功和发展永无止境的追求及永不消退的激情。
在我看来，任何想要在国际舞台上争得一席之地的企业，都必须想方设法地挖掘每一位员工的潜力和价值。至于我们能否沿着这条道路成功地到达彼岸，那只有时间能够证明——但是，我确信这是通往成功的必由之路。
如果你没有无时无刻都在考虑如何使得每一位员工更具价值，那你就没有了发展的机会。试问还有什么其他可供选择的方法？被浪费闲置的智力资源？抑或是缺乏向心力和归属感、漫不经心、松松散散的员工？还是怒气冲冲、怨声载道或疲乏厌倦、麻木不仁的劳工？领导者必须有着富于感染力的乐观主义，以及在面临困境时坚持不懈的意志力。此外，他还必须浑身洋溢着自信，即便他自己也不确切地知道结果。
领导成功的人文艺术
通过观察和接触那些在大企业运筹帷幄的领导者发现，他们中的绝大多数人都是解决问题的好手和优秀的决策者，但是，真正堪称杰出商业大师的却是屈指可数，而且其中的一些人压根谈不上激励他们的副手，而是想方设法对部属实施压制和打击。
只有优秀的领导才能对任何组织的绩效产生神奇的推动作用。
对于领导才能，人们也有着诸多的研究。社会科学家们一致认为，领导才能的成功发挥取决于不同的环境。例如，一个在私营企业叱咤风云、大展宏图的杰出领袖如果到华盛顿转任商务大臣，则未必能得心应手、游刃有余。此外，那些适合于新成立企业的领导艺术很少能够在发展成熟的企业内同样的广受欢迎。
在领导才能和一个人的学术成就之间似乎没有什么必然的联系。激励一个人成为好学生的那种动机和激励一个人成为杰出领袖的那种动机属于完全不同的两种类型。
在实践中存在这样一种倾向，即各大企业和企业往往排斥那些与它们的习俗管理不相容的管理人员。试问有多少企业会提升那些特立独行之士？又有多少广告企业会雇佣一个已经是38岁，简历上写着“失业农民，曾做过厨师，大学中途辍学”的人？
通常在那些个性中有着强烈的标新立异倾向的管理人员中，我们可以找到最杰出的商业经营者。他们不仅仅不抵制变革创新，而且本身正是变革创新的代表者，没有一家企业能够在不变革创新的条件下得以生存发展。
优秀的领导者几乎总是浑身洋溢着自信。他们永远不斤斤计较、心胸狭窄，他们也永远不会畏首畏尾、推诿责任。他们在跌倒之后会勇敢地再站起来——就像美国快递服务企业的豪尔德·克拉克在发生色拉油诈骗案之后镇定自若地面对挫折，力挽狂澜一样。在豪尔德卓越的领导才华下，美国快递服务企业的股票价格足足狂涨了14倍。
优秀的领导者总是狂热地投入工作。他们并没有那种畸形的需求，要求自己受到所有人的普遍热爱。他们有勇气和决心作出不受欢迎的决定，即开除和解雇那些游手好闲、业绩不佳的员工。格莱斯顿曾经说过：“一位伟大的首相必定也是一个优秀的屠夫。”
某些人擅长于领导大量的人群——不管他们是所在企业的工人还是所在国家的投票者。但是，同样是这些人，一旦他们身处某个小团体内部时，往往就变成了拙劣无能的领导者。
优秀的领导者都意志坚定、行事果断。他们能够披荆斩棘，迎着艰辛勇往直前。他们中的一些人性情古怪、行事怪异。例如，劳埃德·乔治在两性关系上混乱不堪。南北战争中赫赫有名的格兰特将军则嗜酒如命。1863年11月26日，《纽约先驱报》就登载了林肯总统的原话：“我希望在座的诸位能够告诉我格兰特所饮用的那种威士忌的牌子，因为我想送一桶给其他的将军们。”
温斯顿·丘吉尔也是一位顽固的贪杯好饮者。他性情怪僻、反复无常、爱发脾气，对于手下的工作人员，他习惯于颐指气使，一点都不体谅别人。他是一个极端的自我本位主义者。然而，他的参谋长在回忆录中却写道：
“我总是回忆起我在他身边工作的那段岁月，那应该说是我一生中最困难、最难受的日子。但是，无论如何，我要感谢上帝给予我这个机会在这样的一个人身边工作，并且让我亲眼目睹了这样一个事实，即在这个星球上有时候的确会有这样的超人存在。”
有些人可能认为独裁是优秀的领导者们所借助的一种工具，但我却不这样认为。事实上，只有在愉快的工作氛围中，人们才能最为高效地完成他们的工作。对工作的激情和创新都依赖于我们在生活中得到的乐趣。我一直对查理·白劳尔先生心怀感激，因为他修正了圣保罗对基督教《圣经·新约》中的《哥林多书》所作的第一使徒书中的第十三章：如果一个人将毕生的精力用于为自己的银行增添财富，而他自身没有品尝到任何生活的乐趣，那他就是一个地道的傻子和彻底的笨驴。
据我所知，所有的优秀的领导者都是一些个性非常复杂的人。麻省理工学院的前校长豪尔德·约翰逊将其形容为是精神能量的一种内在形式，这种内在形式为领导才能披上了一层神秘的面纱。
最高效的领导者能够满足部下和追随者的心理需求。例如，如果想要在美国成为一个优秀的领导者，你就必须认识到这个国家的一些独特背景，她的人民都在民主传统中长大，对自由独立有一种很强烈的需求。但是，这种打着民主标志的美国式领导才能在欧洲则不那么管用，因为那里的人们对独裁专断有着更多的心理需求。因此，美国的企业往往指派当地人领导它们设在国外的分企业，这正是它们考虑到各地不同的文化背景的明智之处。
如果最高领导者从来都不让他的副手分享领导权限，这显然会阻碍企业的发展。事实上，企业内部存在的领导中心越多，企业的力量就越为强大。
想要成为一名优秀的下属，那也是一种艺术。英国将领马尔伯勒公爵曾经在西班牙王位继承战争中统率英荷联军击败法王路易十四。在一次重大战役的前夕，马尔伯勒公爵出去勘察地形。当时他和他的下属们都骑在马背上，突然，公爵的手套掉到了地上。他的参谋长卡德甘立刻翻身下马，捡起了手套并将它交给公爵。在场的其他人员都认为这只不过是卡德甘的一种礼貌举动。在当天的稍后时刻，马尔伯勒公爵发布了他最后的命令：“卡德甘，把一批枪支放到我掉手套的地方。”
“我早就已经这样做了。”卡德甘回答道。他早就已经揣摩到了马尔伯勒公爵的意图，并预见执行了他的命令。卡德甘就是属于那种能够使领导工作轻而易举的下属。在现实生活中我也曾经碰到过这样的组织者和员工。
在我所认识的优秀的领导者中，绝大多数都有着那种能够用他们的言语来激励和鼓舞人们的才能。如果你本人无法写出鼓舞人心的演讲稿，那就借助于捉刀者，但必须是借助于高明的捉刀者。罗斯福就聘请诗人阿切伯尔德·麦克利什以及剧作家罗伯特·舍伍德和加杰·罗森曼恩为自己写稿。这就是为什么他的演讲比美国有史以来除约翰·肯尼迪之外的所有其他总统要更为激动人心的原因所在，而后者也是借助于优秀的捉刀者。
演讲艺术一流的执行总裁可谓是寥寥无几。无论演讲稿出自哪位名家的手笔，执行总裁在演讲时通常是结结巴巴、拙劣无比。然而，这种演讲技巧却是可以通过后天习得的。在我们生活的世界中，所有重要的政治家都高薪聘请专家指导他们进行演讲技巧的训练。
然而，对领导才能有着深刻见地的当属菲尔德·马歇尔·蒙哥马利：