招商银行行长马蔚华带队到达招商银行H股发行前全球路演最后一站纽约，享有百年盛誉的摩根大通银行董事会主席威廉·哈里森（WilliamB.HarrisonJr.）请求一定要会见这位行长，为此，威廉·哈里森不惜推迟了第二天去新加坡参加2006年国际货币基金组织和世界银行联合年会的计划。在会面中，两人的话题完全围绕中国问题，从中国经济发展到松花江水污染，侃侃而谈了好几个小时。会见完毕，威廉·哈里森将马蔚华从摩根大通银行总部大楼的50层送下来。威廉·哈里森说，这是他上任以来第一次将来访的客人从50层送到1层。
2006年伦敦时间9月15日下午6时，纽约时间下午1时，香港时间16日凌晨，分别在全球路演的招商银行董事长秦晓在英国伦敦，行长马蔚华在美国纽约，通过视频会议，根据投资者认购情况，最终确定发行定价为8.55港元，成为国内第一家在7.30~8.55港元询价区间最高端定价的银行。招股价格相当于招商银行2.44倍市净率（P/B，股票市价/每股净资产），这一市净率比中国银行高出12%，比建设银行高出24%，比交通银行高出54%，创下了当时中资银行在港上市定价的最高水平。这次公开发售超额认购倍数为266倍，国际配售超额认购倍数为50倍。
2006年9月22日，招商银行在香港联合交易所挂牌交易。此次发行22亿股，募集资金188亿港元；如果行使10％的超额配售，则融资额可以达到207亿。当日上午9点，热烈隆重的招商银行H股上市挂牌仪式在香港联交所交易大厅举行。香港特别行政区财政司司长唐英年、香港金管局总裁任志刚、香港联交所主席夏佳理、总裁周文耀、中联办副主任郑坤生等众多政要名流参加了H股挂牌仪式。
秦晓在致辞中说：“H股上市是招行快速发展中的一个重要里程碑，招行的目标是成为中国最好的商业银行。展望未来，我们将继续坚持效率、质量、规模均衡发展，为股东创造更多的价值。”
当日，招商银行H股最高升至11.14港元，报收10.68港元，上涨24.9%，成交量116亿港元，占当天港股成交量的23%。
招商银行H股发行上市小组在总结中这样写道：“2006年2月下旬完成股改后，我行迅即开始了H股上市项目的实施，成立了以董事长秦晓为组长的上市领导小组和以行长马蔚华为组长的上市工作小组。面对工行、中信银行同步实施H股上市的压力和媒体的高度关注，经过203天的紧张、艰苦工作，顺利完在了H股的发行和上市，并取得空前的成功，实现了董事会确定的在2006年下半年内完成并赶在工行之前上市的目标。”总结中指出招商银行H股发行上市创造了十多个第一的纪录。
地理上的罗湖桥长不过48米，资本市场上的“罗湖桥”却是漫长的。但招商银行在6个月多的时间里实现了跨越，这是一个奇迹。
二次转型
优势转换
谈到第二次转型，不能不谈及招商银行的第一次转型，二次转型是一次转型的深化和提升。
正是2004年启动的第一次转型赋予招商银行在全球的影响力。
第一次转型的目标是“优化结构”。
招商银行作为中国的商业银行，离不开中国商业银行的特定现状。十几年来，中国商业银行的发展，都得先经过优化结构这样一条道路。过去中国的银行都是搞批发业务，客户都是大企业，银行主要靠存贷差收入赚钱。中国是世界上利差最大的几个市场之一。但这一定不符合社会的需求和银行的发展。
当时招商银行的批发业务比重占得非常大，零售和中小企业业务占比小，收益大部分也是靠利差。马蔚华看好中国消费信贷的前景，特别提出针对招商银行本身的特定状况重点发展零售业务，其次是大力发展中小企业客户，第三提高非利差收入、中间收入。
当时马蔚华提出：“不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务将来没饭吃。”
在马蔚华的带领下，招商银行率先抓牢了零售业务这个当时银行业的“利基”市场，迅速催生出“一卡通”这类多币种、多储重、多功能的银行卡；建立起“一网通”统合用户账目的综合网银；开辟“金葵花”高端客户理财的新模式，成为在国内零售业务方面创新最多的银行，借助先发优势成功将诸多用户黏在招商银行的体系中，也促进了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的蓬勃发展。用“速度优先、规模优先”的办法迅速占领了市场，提升了利差和非利差收入。
在一系列新政的推动下，2004年开始，招商银行进入快速上升通道，不仅赢得了“亚洲最佳零售银行”、“最具潜力中国品牌”、“全球品牌100强”等殊荣，更获得了市场的认可。经过5年发展，截至2008年，招商银行的资产规模突破1.5万亿元，是2003年的3倍；存款余额超过1.2万亿元，贷款余额超过8000亿元，两者平均年化增长率超过30%；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。在业务结构上，零售业务超过30%，中小企业业务近50%，中间收入超过20%。
然而随着其他银行的加速跟进，招商银行第一次转型的优势不再突出。而2008年开始的金融危机对招商银行产生了极为不利的影响，使其净利润由大幅正增长变为2009年的负增长。
马蔚华说，第一次转型为招商银行从容应对来势汹涌的金融危机奠定了良好的业务基础。但是，第一次转型又遇到了新的情况：首先，监管当局对资本的质量要求越来越高，对资本的约束也越来越严格；其次，股东要求以有限的资本提供更多的回报，银行需要在金融危机之后有宽松的资本金；最后，市场竞争要求必须做到成本最小、效率最高、效益最好，才能在竞争中取胜。所以，必须从粗放经营向集约化经营发展，一方面减少资本消耗，另一方面提高资本的回报率。
“逼上梁山”
“招行已经被逼上了梁山。”马蔚华说。
对于此时的马蔚华来说，最紧迫的问题，便是如何带领招商银行摆脱困境，重新找到高速发展的新车道。
2009年年中，在招商银行的年中例会上，马蔚华正式宣布，全行进入第二次转型阶段，目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。“这也是我们对国际金融危机和自身运营方式的感悟，其背后是一系列的管理和运营模式的革新。”
招商银行的统计显示，自身的资本消耗与收入比并不稳定，其波动说明，资本效率与国际先进同行相比，还有提升的空间；另外内审过程中，还发现流程仍有不合理的地方，资源有浪费的地方，人力资本还没有充分发挥，因此，资本消耗的下降还有更大的空间。同理，也意味着单位资本仍可以带来更多的价值，博取更多的收益。
比如，像信用卡这类业务，可以发挥招商银行零售业务体系的优势，将信用卡与借记卡、网上银行等其他业务作渠道整合、交叉营销，降低营销和服务成本；同时，利用渠道特征，将客户细分，针对性地提供不同服务，提高用户交易额。其他领域同样不乏降低资本消耗，增加收益的手段。
这也要求约资本的业务。
而另一项核心工作便是提高风险定价能力。
招商银行年报显示，其不良贷款率连续数年下降，已经下降到千分之六，同时拨备覆盖率越来越高，将近300%。但是，招商银行的定价能力也在走低。其背后的真实原因是为了保持良好的资产质量而牺牲了定价能力。
招商银行定价能力不强，主要表现在综合贷款利率水平低于同行。
员工都在追逐大企业、优质企业，这些客户的潜在风险低，但银行针对它们的定价能力也低。这和招商银行面临的资本越来越紧，回报要求越来越高的现状是矛盾的。
对招商银行来说，不一定是风险越低越好，而要寻求风险和收益之间的一个平衡点。在一定风险容忍度下收益的最大化，是降低风险、提高收益的最佳途径。