第八章3集团军作战，美的控股
事业部制成为枷锁
2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，尽管最终方案到2008年仍未出炉。但何老总的想法已经非常明确：美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。
变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；另一方面，则是制冷（白色大家电）和日用电器（小家电）两个二级平台的“强化”。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。
“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部制之间的协同。”栗建伟说道。
此举在美的内部被视为打破运行十年之久的事业部制的重要信号，这个制度曾被业界视为“美的法宝”。多年来，美的让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿，整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。
但是，当家电行业的平均增长率从过去的30％降低到10％左右，尤其是白色大家电的增长率只有4％～5％时，这种“赛马机制”某种意义上已经成为企业发展的阻碍。如何让美的这辆马车跑得最快，需要各部门的协同。
在美的内部，事业部之间的沟通变得越发困难。参加一次广交会要用几个月的时间准备，光协调就要开十几次会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强了。
方洪波坦言：“美的的文化虽然没有像有的企业诸侯割据那么厉害，但也存在很大的问题。在美的，几乎每个事业部都有自己的亚文化，很突出，很强势，核心的集团文化被淡化，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换。”
一个比较极端的例子是，为了让一家实力雄厚的经销商100％为自己服务，美的某个事业部会要求对方不再经销其他产品，即使是美的品牌旗下的其他产品也不可以。
美的集团战略部曾经测算过，只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1200亿的营收并不困难。但是，美的首先要面对的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，就是要控制发展，下边事业部发展的积极性过高了。
作为美的事业部制的缔造者，何老总面临着自我否定的难题。自2005年以来，他在企业内部的多个场合提出：“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多，环节多，资源分散，投入重复；个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调，要进一步调整组织结构和经营结构。”
美的控股与联想控股不一样
既然事业部制问题突出，美的该怎样通过变革突出重围？
何老总与美的各职业经理人进行过反复讨论、论证。
据闻，有一次，何老总问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”
方洪波说：“我觉得可以。”随后，他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。
方洪波继续说：“美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，以此推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”
但是，方洪波的观点当即遭到一些事业部负责人的反对。
有人说：“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”
方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”
对方说：“有，但我能协调。”
方洪波随即又问道：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢？”
至此，对方只好沉默，不再多言。
其实，类似的情况在联想也出现过。当年，杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务，也存在互相打仗、争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来，单独上市。
2006年以后，资本市场的繁荣给何老总留出了重组的空间。在美的电器上市之后，何老总计划让美的旗下二级集团的每一个赢利业务都实现上市。但究竟是分别打造独立的融资平台还是将它们注入美的电器，实现整体上市？何老总自称：“这是我们在整体考虑的问题。”
2004年底，美的通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股，尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列。但在高盛这样的资本高手帮助下，美的完全可能使这个空壳资源“变废为宝”。美的日用家电集团成员之一——现美的日用家电集团CEO、美的生活电器制造有限公司前总经理黄健就坦言：“美的的小家电产业体系，要成为国际品牌必须要上市，通过拓宽融资渠道支持小家电进一步的发展，支持小家电体系的转型，转型是需要代价的。”
当美的所有实现赢利的业务全部登陆资本市场时，何氏家族所拥有的市值之大和随之而来的想象空间可以想见。何老总可以在合适的时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。
但什么时机是合适的呢？经过沉思，何老总对这个问题作出了回答：“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范，不用老板管企业，而内部环境来讲我自己完全有能力可以解决。”
何老总并不否认会再次进入投资领域。他认为：2004年放弃的，现在可能会捡起来，因为金融环境成熟了。
但美的控股注定不会是联想控股的模式。何老总对此已经考虑了很久，他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家，就是这个概念。”