第十三章6自我反省的领导力
如何把企业带向稳健持续的发展道路？如何规避企业风险？如何面对各种各样的投资诱惑？
何老总有一个信条：绝地逢生不如防微杜渐。他认为，成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出过重大失误。
在外人看来，平淡无奇的美的是个没有传奇色彩的企业。但这并非是由于这家企业缺乏精彩，而是它自己选择的一种生活态度。
一来，从领导人到美的企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣；二来，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在美的，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了”。
1997年，美的遇到了历史上最大的一次危机。美的营收业绩在1996年突破25亿元之后，不升反降，大幅下滑到20亿元左右。当时甚至传出有可能被科龙收购的消息。事业陷入低谷，士气一片低迷，真是“此诚危急存亡之秋”。何老总必须作出新的选择，美的必须走出泥潭。
面临失败，可怕的是苦于困惑，找不到失败的根源。但是，更可贵的是战胜困难的勇气。蒲松龄有副非常出名的自勉联曰：“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故，说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心；下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故，表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是，许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己，表示下定决心，义无反顾。
何老总也要来一个“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”，他借助这次危机，变不利为有利，顺利通过事业部改制和分权经营，组建了专业的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
等到2001年、2002年，美的销售冲破了100亿后，美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑，被科龙收购的谣言中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部士气高涨，制订未来经营计划也一度开始“放卫星”。
在一片乐观情绪中，何老总却没有忘记风险那根弦，他在内部会议上直接给大家泼“凉水”：“你们现在回去要做的最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些地方做得不够，哪些会制约未来高速发展。”
经过这次的组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，当时的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。正是这种自我反省的智慧，让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。
所以，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满自省意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索企业面临各种处境的处理方法。
“静坐常思己过，闲谈莫论人非。”何老总就是这样一位将自省当成习惯的人，他一次又一次冲破企业发展的瓶颈，带领企业寻找新的春天。