人都是有感情的，感情常常是“剪不断，理还乱”，但是在法律和规章制度面前，却不能夹带私人感情，要赏罚分明，一碗水端平。只有不感情用事，才能在单位树立正气，才能使带兵者树立起自身的威信，也才能更好地使下属信服，才能使部队整肃。千古流传的“孔明挥泪斩马谡”故事，说的就是这个道理。
毛主席就曾“挥泪斩马谡”，处决刘青山、张子善。1949年8月，刘青山任天津地委书记，张子善任天津专区专员。刘张二人蜕化变质，贪污腐化，利用职权，盗用公款，贪污公款171.6272亿元（旧币）。在杀与不杀的问题上，毛主席态度坚决：“非杀不可。挥泪斩马谡，这是万不得已的事情。”党中央、毛主席决定同意河北省委的建议，由河北省人民法院宣判，经最高人民法院核准，对这二人处以死刑，立即执行。消息传出，在河北省和天津市的一些干部中引起了极大震动，有人疾呼：“他们是有功之臣，希望中央能刀下留情！”
当时负责华北地区工作的薄一波如实地向毛主席报告了干部的反映。毛主席说：“正因为他们两人的地位高，功劳大，影响大，所以才要下决心处决他们。只有处决他们，才可能挽救20个，200个，2000个，2万个犯有各种不同程度错误的干部。”刑场上，张子善呜咽着说：“照个相吧，最后一张了，给后人留个教育……”刘青山则长出一口气，眼圈有些发红，将脸扭向一边，慢慢闭合双目。未等往下按，二犯已自己跪下，两声枪响同时爆发，半个多世纪过去了，这枪声仍然是那样振聋发聩！
对部属建立合理的期望值
皮格马利翁效应认为：
（1）领导者期望从下属身上得到什么，和以什么样的方式对待下属，很大程度上决定了下属的表现和事业发展；
（2）高水平领导者的特点是，他们有睿智对下属建立更高的、且合理的能力期望值，并使下属自愿去努力实现；
（3）下属经常做他们认为能干的事情。
如果领导者期望从部属中得到更多的东西，你的部属很可能就会给你这些东西，要知道部属都在变化和成长，人无压力不成长。同时，领导者对部属的期望也应有一种客观的态度，其原则是目标通过努力，最终能达到。领导最重要的职责之一是确立部属的行为标准、期望值。标准定得太低，则对个人和单位都是一种浪费；如果定得太高，一个人不能达到，你就会毁掉这个人或单位。定期望值理想的办法是，循序渐进，稍稍够一下就能达到，不能老是达不到。
应对部属顶撞的艺术
带兵者个别时候可能会遇到部属的顶撞。部属顶撞自己时，一是要冷处理，避免正面冲突，不能当场大发雷霆，否则更不好收场；二是避其锋芒，可先回避一下，或让别人先把他拉开，等他冷静下来后，再找其谈心，消除误解，并让和其关系好的骨干做他的工作；三是要主动地用真情实意去贴近部属，了解到顶撞的真实原因后，耐心地化解矛盾；四是如果是带兵者自身有失误，就诚恳地向其道歉，这样做“精诚所至，金石为开”；五是矛盾化解后，要尽快用行动使其相信领导仍然是能信赖的好领导，从而放下包袱，轻装前进；六是遇到顶撞多从领导自身找原因，检查自己的领导方法和工作方法有什么不妥，因为一般部属都不愿意得罪领导，一旦部属顶撞了领导，就往往是“冰冻三尺，非一日之寒”了。
2团6连2排郭排长刚当排长时，排里有一个兵龄11年的老战士贺贵达，平时表现较差，脾气也倔，一次上课，违犯了连里的规定，郭排长在排务会上批评了他。可他不服气，当场和排长顶撞了起来，使郭排长一时下不来台。
事后，郭排长没有因此疏远贺贵达，而是主动找他谈心，了解他顶撞自己的原因。在谈心中，贺贵达说：“我承认违犯规定不对，但你排长批评人，不分新、老兵和班长骨干，在全排点名，我接受不了……”郭排长这才领悟到，贺贵达是个老兵，当众受了批评，感到掉了价，面子上不好看，因一时接受不了，才故意与自己作对。郭排长当即就自己工作方法简单，批评没有注意场合，做了自我批评，并说自己刚当排长，缺乏经验，希望今后能多得到大家的支持和帮助。贺贵达为排长的诚意所感动，也检讨了自己不该顶撞排长，还主动向排长介绍了排里战士们的情况。打这以后，郭排长在工作中处处注意工作方法，尤其是在对战士进行批评或表扬时，首先弄清情况，针对不同的人员，区分场合，掌握分寸，使战士心服口服。
及时发现部属的消极动态
有的连队人数不少，可队列行进时的口号声却不宏亮，情绪不饱满。
有的单位上班的时间是早晨8：00，可是到了8：20左右人员才陆续到齐。
对于以上不正常的氛围，作为带兵者必须尽快找出原因，加以扭转。否则，工作就会沿下坡路越滑越远。
有不少带兵者平时对部属群体性的心理一无所知，一旦发现部属不愿尽力工作或散漫懈滞，就严加训斥，急于扭转局面。要知道，在这种情况下，单纯的斥责是无济于事的，这样做只会使部属的抵触情绪更加强烈，使双方的关系进一步恶化，以至无法收拾。
造成以上不正常氛围的原因一般是部属对领导的工作作风产生了抗拒的心理：如赏罚不严明、一碗水没端平和不以理服人等等。
从领导的角度来检查，往往是由于不懂得站在部属的立场去考虑问题，因此在不正常的氛围形成之前，就无法预先察觉部属群体性的心理和动态。
作为一名带兵者，要学会经常站在部属的立场上去考虑问题和解决问题，对不正常的氛围的形成做到防患于未然。
敏锐地洞察部属群体性的心理和动态，是一个优秀带兵者必备能力之一。
教育部属以积极的态度对待挫折
遇到挫折，有的人容易产生消极态度，他们总是过分夸大事物的消极方面，自己感到悲观失望：为什么只有我这么倒霉？这么运气不佳？
相反，有的人遇到挫折却产生积极态度，他们总是着眼于事物的积极方面。如一件事失败了，他会认真地找出教训，一定要变失败为成功。
人在困苦忧患之际，正是道德功业猛进之时。古人说：“天将降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”
作为带兵者，就应引导部属正确对待挫折，让部属认识到世界上任何事物都有两重性，有好的一面，也有不好的一面。失败挫折可以使我们从中吸取教训、磨练意志和增长才干。失败往往是成功之母。
古今中外无数成就丰功伟绩的人，都是经历了磨难、并战胜了磨难的人，都是愈挫愈勇的人。毛泽东主席经历了几落几起，甚至曾经要被处决，但是他领导中国人民以“星星之火可以燎原”的气势，最终建立了中华人民共和国，成为了开国元首。邓小平三落三起，也没有被挫折压垮，在下放当工人时，对我党的政策进行深刻的反思，最终在70多岁时复出，开创了改革开放的先河。美国林肯总统也是在不断的失败中成长起来的一位优秀政治家，他曾经几次竞选总统都失败了，但他没有灰心，始终抱有坚定的信心，最终成为人人爱戴的总统。
杀一儆百树立权威
在意见纷纭，工作受到许多阻挠的时候，为使部队整齐划一，法令贯彻执行到底，必须以严厉手段来应对。
如果领导者不能树立权威，每个人都各有主张，各行其是，则工作很难进行下去，所以，必要时须杀一儆百。治乱世，用重典；治乱军，用严刑。
汉朝的韩信，出身寒微，自被刘邦筑坛拜将后，一班老臣武将更是不服，背后议论纷纷。这些韩信心里十分清楚，他决定杀一儆百，树立自己的权威。
一天，韩信下令集合操演，限五更时分全体集合。点名完毕，只有监军殷盖未到，韩信也不多说，下令演习开始。
中午时分，殷盖才从营外姗姗而来。到了辕门，被守卫的军士拦住：“元帅已经演习半天了，没有命令，不敢放行！”
殷盖一听，大发脾气：“什么元帅不元帅？韩信他算什么东西，好，你去通报！”过了一会儿，守门军士传令“请”。
殷盖大模大样地进去，见了韩信，两手一拱，尚有余怒。韩信问：“军有禁令，汉王亦有手谕，你身为监军为何迟到？”转身问司晨官：“现在是什么时候？”
“已过中午了！”司晨官答。“早已三令五申，限卯时集合，你却过了三四个时辰才来，如此蔑视军令，依法当斩！”韩信很严肃地对殷盖说。
殷盖不以为然，强词夺理，仍不把韩信放在眼里。
韩信大怒，喝令左右将殷盖绑了，然后说：“你身为大将，岂不闻受命之日，则忘其家；临军约束，则忘其亲；临阵杀敌，则忘其身！你以身许国，还念及父子亲属？”
然后，召军政司问：“殷盖违令，罪在哪一条？”
曾参道：“与军约会，期而后至，犯得慢军之罪，当斩！”殷盖这时才知闯了大祸，吓得魂不附体，急以目视樊哙，想求他说情，但樊哙既出不得声，又离不得营，只是干着急。辕门外有人知道了这个消息，飞马报了刘邦。刘邦也大吃了一惊，急忙让郦生持手谕前去求情。
郦生飞马赶到，正见殷盖跪在地上，等候行刑，便高叫：“有汉王手谕，刀下留人！”骑马闯入军营，被守门军士拦住，解见韩信。
韩信说：“军中不准驰马，大夫素熟兵法，为何故犯军令？”郦生说：“是奉汉王之命来的！”
“虽奉命而来，于法亦有抵触！”
韩信说完，问军政司：“郦大夫该当何罪？”
“有驰马军中者，犯轻军之罪，当斩首以示三军！”
韩信说：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斩马夫，以彰军令！”
不一会儿，殷盖和马夫被处斩了。从此，各将士凛然不敢再犯军令，死心塌地听从韩信指挥，这以后才能逼死项羽于乌江，为刘邦打下了天下。
布置工作的方法原则
身为领导，布置工作必须使部属接收到明确的信息，才有可能使部属真正对工作负责。在布置工作问题上美军有一套思维方法（5W2H法）可借鉴：
（1）为什么要做（Why）
（2）具体做什么（What）
（3）什么人来做（Who）
（4）什么时候做（When）
（5）什么地点做（Where）
（6）怎样能做好（How）
（7）程度是什么（Howmuch）
有效解决内部冲突
每一个带兵者都要处理内部冲突。在一个现代社会里，争执声是一种必要噪音。公平竞争引起的合理、可控的内部冲突可以刺激内部的活力，但是，敌对行动、抗争到无法妥协、超过一定程度后，就会对单位造成严重恶果。因此，带兵者要非常注意单位的团结，学会防范、疏导和排解纠纷。
要有效地解决内部冲突，首先，要公平、公正，一碗水端平，不能厚此薄彼，一切以是否有利于单位整体、长远的建设和部队战斗力的提高为基准。再者，要把双方都不愿意公开承认的冲突搬上台面，使双方能开诚布公地承认分歧，真心地想解决冲突。其三，让双方畅所欲言，找出双方误会的潜在原因：沟通失败、对事实认知不同、对对方合理要求不够敏感等等。其四，在对立者之间打开多种沟通管道，创造多种交流形式，听取双方的意见后，找出双方的共同利益和基准，即找出双方的“最大公约数”，以形成共识——提出多种解决冲突的可行性方案。
带兵者解决内部冲突要公正和有耐心。
决策的艺术
（1）先集思广益，群策群力，广泛收集听取各方面意见，再独立思考得出最优决策。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，兼听则明，偏信则暗。先民主后集中。让你的下属明白，你有闻过则喜的胸襟，始终欢迎他们提出建议，甚至是批评意见。一位优秀部属诚恳的谏诤，比上战场冲锋陷阵还有价值。
（2）真理往往最先掌握在少数人手中，有时带兵者自己认准的事（并且在他的职权范围之内），需要力排众议地实施。如诸葛亮的“舌战群儒”的故事，说的就是这个道理。
（3）要允许和鼓励部属多提反对意见，并且认真注意听取多方意见和建议，要容许部属把反对意见讲清楚，允许部属保留反对意见，须知忠言逆耳利于行，“万马齐喑究可哀”的局面是危险的。当然最终决策了的事情要不打折扣地坚决贯彻执行。
（4）依靠专家，自己懂的专业自己把握决策大权；自己不懂的专业，则应依靠可信赖的和尽可能优秀的专家决策，并向专家学习。
（5）一些具体的决策，可以运用《运筹学》、《博弈论》、《概率论》、《线性规划》等数学方法和计算机进行辅助决策，以便最省时间、经费和物资等等。
（6）没有十全十美的决策，决策往往是既有有利的方面，也有不利的方面，应该两害相权取其小或两利相权取其大。
（7）及时根据执行决策过程中的反馈修正决策。必须随时根据情况的新变化，不断调整自己对问题的判断和处理方式，因时制宜，因地制宜，因人制宜，即因时间、空间、人物的变化而变化，使自己对事物的看法更接近客观实际，更全面准确，对事物处理的方式效果更好，即所谓“世易时移，变法宜矣”，“君子从时”。
（8）上述决策的过程实际上就是党的民主集中制的充分体现。
唐朝贞观年间，就是因为唐太宗李世民能着眼于国家的长治久安，虚怀若谷、从善如流，积极鼓励、奖赏敢于直言进谏、勇于揭短报忧的骨鲠之臣，形成了“言过有功”的氛围，所以群臣知无不言、言无不尽，踊跃上书进谏。据史书记载，李世民先后给三十多位诤谏的人晋官赐金，有的连升三级。被唐太宗称为“镜子”的魏征，受到大的奖赏就有十几次。魏征病逝，唐太宗痛哭流涕，并亲笔题写了碑文。只有像唐太宗那样集合众智，才能增强决策的科学性。
有一个有趣的规律：有才华的人喜欢直接把意见或建议交给决策者。如英国非常有才华的前首相温斯顿·丘吉尔，他在担任较低职务时常常越级进言。因此，带兵者要建立一种有效的机制，使下级的建议能及时传递上来。