事实证明，核心员工流失危机面临着日益复杂多变的外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施规避风险，但谁都不可能处于绝对无风险的状态中。公司对核心员工流失进行风险管理，一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面当外部环境发生预料之外的变化时，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至通过不按规则出牌，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。但许多公司平时不屑于核心员工流失的风险管理，或这方面的基本功很差，一旦出现意外，又惊慌失措，束手无策，以至于小乱酿成大灾，造成不可收拾的局面。任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，核心员工流失危机也不例外。
美国著名危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，核心员工流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。
（1）核心员工危机意识的培养
企业要想进行卓有成效的核心员工危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的核心员工安全意识。无论何时，高素质的核心员工永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住核心员工在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必须从战略的高度认识到这一点。企业管理者的核心员工危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的员工管理，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认核心员工，不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源动力，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励措施，积极开展核心员工培训，帮助核心员工设计个人职业生涯，使核心员工个人发展和企业发展相协调。
（2）核心员工危机管理计划的制定与培训
核心员工危机管理计划的作用在于一旦发生核心员工流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：
危机管理小组的构成；
危机处理的基本原则；
危机处理方案；
危机管理程序等。
核心员工危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使核心员工危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动核心员工储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某位核心员工即将离职。
（3）改善组织管理
核心员工流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化核心员工激励机制、改善薪酬福利、实施核心员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职核心员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业核心员工流失危机管理机制更加完善。
（4）离职员工管理
核心员工离职之后，企业还必须跟踪管理，尤其是对于那些曾经有过重大贡献的核心员工。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些离职的员工还可以成为资源，如有些核心员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40%左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡咨询公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当一些以前在公司担任咨询顾问的个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解核心员工离职的原因、将来的职业发展规划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。
2.核心员工流失危机的管理对策？
从企业的角度看，微观的因素是企业所能够控制和把握的，但是企业决不能为了控制而控制，或者说为了控制而建立一种不负责任、阻碍核心员工流动的制度，而是在控制的同时，尊重核心员工的自由选择。一个企业要挽留有价值的员工，要控制核心员工流失，关键的是企业要有实力，有发展前途，而企业管理水平的高低，尤其是人力资源管理的每一个环节都直接反映了企业是否能够有效管理流失，并使流失的消极影响最小化。事实证明，核心员工的流失最终是企业和核心员工之间两方面问题综合造成的。从核心员工的角度来看，理性的核心员工在打算离开企业的时候，通常对利弊得失都做了权衡，其最终决策取决于他对企业各种利弊的预期，而不是仅仅建立在对利弊的现实分析之上。对核心员工流失具有决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果。鉴于此，为了更好地吸引、保留和开发有价值的核心员工，对此，业内专家提出了以下两个核心员工流失的管理对策。？
（1）加强企业人力资源管理的职能建设？
首先，做好核心员工流入环节的管理和控制。核心员工流入是由招聘、筛选、录用组成，这些环节为企业提供了重要的控制核心员工流失的机会，核心员工进入企业也是一个和企业“匹配”的过程，包括职位要求、员工的态度、能力、素质，以及个人对企业规章制度的价值判断和接受程度等。如果员工能够较好地融入工作、融入企业，至少新员工的流失率可以大大降低，招聘的相对成本也会减小。企业应该加大招聘投资力度，可以采用标准化结构面试、素质测试、评价中心等现代手段来确保信度和有效度。另外，内部招聘渠道是否通畅、晋升制度是否合理也是稳定核心员工的重要条件，企业可以通过招聘成功率和人事变动率等进行监测和控制。？
其次，做好薪酬福利管理工作。企业的工资水平的差别是核心员工流失的重要原因之一，据北京华夏圣文管理咨询公司调查，在核心员工流失的原因中工资待遇不高居于首位，约占核心员工流失的68%。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必须以外，还要提供给核心员工自我价值的实现的机会。健全合理的薪酬应该满足其公平性、竞争性和激励性，即企业薪酬标准要有吸引力，要在内部适当拉开差距，体现按贡献分配和按劳分配的结合，确保薪酬的横向、纵向公平。值得一提的是，绩效考核不力也是影响核心员工流失的重要原因之一，而绩效考核往往和薪酬挂钩。绩效考核对核心员工个人来说，是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效的改进与能力的提升，现代考核的管理者应该更多地担任起引导者与教练员角色，只有考核使员工能力得到了提升，员工受到了尊重，绩效得到了改善，核心员工才能进步，工作才会有干劲。同时，企业也可以针对核心员工设置特殊福利作为一种认可和奖励，使核心员工感受到体贴和照顾，增强其归属感、忠诚感与义务感。企业可以从效益类指标考虑着手进行预警和相关工作的改善。？
第三，做好核心员工的职业生涯规划和开发工作。对核心员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑核心员工的技能和职业道德水平；规划核心员工的职业发展；对不同年龄段的核心员工采用不同的职业发展策略；制定与生涯计划相配套的培训计划；有必要时可以修改生涯计划。对职业生涯管理还应该延伸到：关注核心员工身体健康；帮助处理核心员工生活和工作的矛盾；帮助部分核心员工做好再就业和退休计划等等。正是通过企业为核心员工设计良好的个人发展规划和职业发展阶梯，来吸引核心员工，降低核心员工的流动率和流动倾向。重点强调的是，核心员工的职业生涯规划和开发工作过程中一定要保持企业与核心员工的双向交流的顺畅，另外企业可以针对成长类指标对核心员工的成长状况进行实时的检查和调整。？？
（2）塑造企业“员工第一”的管理理念？
尊重核心员工，强调核心员工的主体性，关心核心员工的自我实现是人本主义管理的实践，这也为核心员工的流失管理和控制提供了最有效的思想武器。核心员工是掌握着直接生产产品或者提供服务的第一关口，正是鉴于核心员工的参与和主导作用，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性管理工具，企业文化的核心问题是价值观问题。
“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动核心员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住员工流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。
综上所述，为了从根本上解决我国企业核心员工流失的问题，有必要开发基于核心员工流失的危机预测、预警管理系统，并形成一种管理机制和文化，使核心员工效益得到最大程度地发挥。当然，危机管理作为行动型的管理方式最终将促进企业对核心员工管理的战略性开发，提高企业和核心员工对市场变化的积极和主动反应能力，保证企业和核心员工的生存和发展，最终达到双赢。
3.核心员工流失危机紧急处理
当核心员工流失危机发生时，企业应紧急启动危机处理预案。当然核心员工流失危机事件解决方案的达成和实施，并不意味着核心员工流失危机处理的过程就结束。对企业来讲，最为重要的一个核心员工流失危机处理环节便是总结经验教训。这个环节之所以如此重要，是因为企业可以从这个环节中发现企业经营管理中存在的问题，并且有针对性地进行改进和提高。同时企业还可以从中总结经验，并对之进行大范围推广。在核心员工流失危机处理过程中，企业往往会发现一些平时未能发现的一些问题，特别是与引发核心员工流失危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的，有些则是制度性的，有的则是人为造成的。随着核心员工流失危机事件的处理，这些问题也逐渐暴露出来，而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关的、与核心员工流失危机事件无关但也是很重要的问题。企业则可以通过对暴露出来的问题做科学、合理的分析，进行必要的改革和调整，从而避免企业犯更大的错误。同样，在核心员工流失危机处理过程中，企业也会发现一些平时未能发现的长处，或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或将这部分长处进行进一步强化，突出其重要性。笔者认为，核心员工流失危机紧急处理应注意以下几个问题：
（1）危机沟通管理
危机沟通在危机处理过程中有着举足轻重的作用，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职核心员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到核心员工的离职信后，企业应真诚地同其进行交流，了解他们离职背后的真实原因，看看有没有挽回的可能。如果核心员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能较大程度避免核心员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，核心员工离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职核心员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。
（2）空缺职位的填补
核心员工流失危机发生后，危机管理小组应马上启动核心员工储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业核心员工储备由两个部分组成，一个是企业内部在职核心员工，另一个是外部人力市场。核心员工储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部人力市场储备，企业在需要时可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职核心员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使核心员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使核心员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范核心员工流失危机，二来发展了核心员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替现象的产生。
（3）危机损失的控制
核心员工流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是核心员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，核心员工危机管理的重要步骤便是企业在核心员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。