自己总结决策如何才能具有前瞻性。
参考答案
1.情景案例：
（1）将星巴克从阳春白雪导向下里巴人。
（2）对人们生活文化发展趋势的深刻洞察与前瞻性的把握。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则16分清局势轻重缓急
【经典回眸】
乔贵发看准了萨拉齐地脉很旺，适宜他来这里干一番事业，但他并不知道干什么最能挣钱，干什么最适宜自己发挥特长赚大钱。所以，乔贵发来到萨拉齐之后并不轰轰烈烈地贸然行动，而是默默地在一家店铺当小伙计，不露声色，更不露锋芒：一为熟悉人情世故，交结朋友；二为寻找财路，刺探商情。
经过一段时间的熟悉后，乔贵发发现萨拉齐这里冬天的蔬菜奇缺，除了那些山药蛋和羊肉，偶尔见一点别的菜，便成了抢手货。而这里豆类作物多，价格便宜，却没有生豆芽、做豆腐的。
原来，自从康熙皇帝解除了汉蒙贸易的禁令以后，走口外的主要是两种人：一种是从事旅蒙贸易的生意人，这些人主要由祁县、太谷、平遥等地的人组成，他们大都敢打敢拼敢闯，并有一定文化基础，他们都瞄准了汉蒙贸易的巨额利润。另一种是冬去春来在丰州滩和土默特川上开荒种粮的农民，这些人主要由大同、代州、忻州的晋北人组成，他们大都老实巴交，缺乏经济头脑，他们瞄准的就是春夏多开荒多种粮，秋后多卖一点钱回去补贴家用。在走西口的队伍中，耍手艺的人很少，只是有些为旅蒙商人服务的皮毛匠和为农民服务的木铁匠之类。而在蒙古人草场基础上刚刚被晋北农民开荒为大片农田的萨拉齐，手艺人就更少。虽说于乾隆四年新设了萨拉齐厅，但毕竟是草创时期，所以竟没有一家做豆腐、生豆芽的，而乔贵发小时候寄居在舅舅家时，正好学会了做豆腐、生豆芽的手艺。于是，乔贵发看准了这个买卖。
乔贵发把积蓄拿出来，置上家什，买上豆，租上房，雇上一个人，做起了磨豆腐、生豆芽的买卖。
乔贵发从小心灵手巧，在舅舅家学到了一把做豆腐的好手艺，这时候正派上了用场。乔贵发这几年走南闯北，长了不少见识，这时候也正有利于开辟市场。这样，乔贵发既有好手艺，生的豆芽和做的豆腐质量高，又能说会道，善于把握人的心理，再加上是独家买卖，他的豆芽、豆腐自然成了抢手货。成了抢手货，价格自然也就上去了。加上萨拉齐有不少饭店、草料铺，豆芽、豆腐的销量也就上去了。有大销量，有好价格，黄豆、绿豆价格又便宜，所以，这个小买卖蕴含了大利润。
买卖如此之小，利润如此之大，正是千载难逢的好机会。于是，乔贵发干劲冲天，起早贪黑，雇人添家什，继续扩大豆芽、豆腐生意。一年下来，就把乔贵发几年拉骆驼积蓄的本钱翻了几倍。
饶有兴趣的故事，读过之后，我们不由得惊讶于乔贵发的审时度势，恰当的把握不同时期的不同的主要矛盾。初到萨拉齐，乔贵发不动声色，清楚的知道这时候最重要的不是马上做事情，而是通过观察确定自己一段时期内要做什么。在生意开始之后，乔贵发没有犹豫，深刻明白这时候的主要任务是积极努力，扩大市场，正确的判断加上积极有效的行动，乔家商道由此拉开了序幕。
【巧手点金】
企业的领导都希望有所作为，能“为官一任，造福一方”，以获取投资者的信任和广大员工的认可。但很多时候，要想有所为就得有所不为，有所不为是为了更好地有所为。学会有所不为，是企业领导人不能忽视的一个问题。
有些企业领导人工作没有成效，所在部门的业务没有起色，有时恰恰不是因为“为”得太少而是“为”得太多。
比如，有的不讲层次，大包大揽，一竿子插到底，管了一些不该管也管不好的事；有的不分主次，不分轻重，事无巨细一律亲历亲为；有的总担心基层对上级的指示精神领会不好、贯彻不力，喜欢开会、发文、派工作组。显然，领导干部的这些“为”不科学、不合理甚至不正确，“为”得越多，效果可能越差。
古人说：为治必须有体，上下不可相侵。意思就是要各司其职、按级负责，不揽权、不越权。领导工作都有具体分工和明确职责，如果领导越级指挥，包揽过多，不但会造成工作交叉、层次重叠、效率低下，而且容易弱化下级功能，影响他们的积极性、创造性的发挥。特别是在基层热点敏感问题上，领导一旦干涉插手，就会导致不正之风，败坏内部风气。因此，在实际工作中应该坚持层次领导，放手放权，属于本级的尽力而为，属于下级的尽量不为。
列宁说，政治家的全部艺术就在于抓住链条的中心环节，这句话放之四海皆准。领导干部的时间、精力有限，抓工作不能平均用力，四面出击，而应该抓住关键，抓好大事。一般来说，一个单位的大事约占20%，如果领导干部淹没于80%的琐碎事务之中，就等于捡了芝麻丢了西瓜，既不利于调动下面的积极性，又影响领导效能的发挥。任何事物在其发展的各个时期都存在主要矛盾和主要环节，抓住了它们，就能解决其他矛盾或带动其他环节，就能提纲挈领，突破一点，解决一片。因此，领导干部要善于从纷繁复杂的局势和工作中，分清主次和轻重缓急，集中力量抓重点工作。既要有一年抓几件大事的气魄，更要有几年抓一件难事的韧劲，始终把时间精力向重点难点工作倾斜，以重点难点工作的突破推动单位整体建设的提高。
有的领导干部一事当前，只想着做“加法”，没想到做“减法”。比如，动不动就想开会、讨论、搞活动、组建专业团队，这种“加法”其实是图虚名、轻实效。不管做“加法”，还是做“减法”，都应该坚持实事求是的工作作风。企业领导人要学会从实际效果出发做“减法”，真正做到能不开的会坚决不开，能不搞的活动坚决不搞，从而以自己的有所不为成就和促进本部门工作的进展。
《老子》说：“域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。”由此，我们可以对领导策略顺其自然的基本特征得出一点认识：一是要掌握好时机，二是要分清主次，也就是主要矛盾和主要矛盾的主要方面。《老子》论述“领导策略”的自然属性时，也特别强调这两点，“夫物或行或随，或虚或吹”，并要求领导者“去甚，去奢，去泰”。
事物有快有慢，对领导者的要求是恰当地掌握时机，“适时地采取正确的行动”，要求领导者恰当控制“快”、“慢”的速度。
基辛格对领导权力所下的定义是：“掌管事态发展的先后次序和施加某种引导的力量”。既然是“掌管事态发展的先后次序”，必然有轻重缓急之分。它不仅要求领导者在制定和运用领导策略时抓住主要矛盾，而且对领导者正确地决定每一时期的中心工作和工作秩序也具有一定指导意义。正如毛主席说的：“在任何一个地区内，不能同时有许多中心工作，在一定时间内只能有一个中心工作，辅以别的第二位、第三位的工作。因此，一个地区的总负责人，必须考虑到该处的斗争历史与环境，将各项工作摆在适当的地位，而不是自己全无计划，只按上级指示来一件做一件，……上级机关也不要不分轻重缓急地没有中心地同时指定下级机关或下属做很多工作，以致引起下级在工作步骤上的凌乱，而得不到确定结果。领导者总依照每一时期的工作中心和工作条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作中心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定结果，这是一种领导艺术”。领导者在制定运用领导策略上，如果能做到准确地把握时机，并且分清主次（轻重缓急），那么就可以做到《老子》所说的“无败”、“无失”、顺其自然。
【思维创新】
领导力的关键：分清主次，即办事有轻重缓急。世界上有两件事是最难让员工做到的，那就是让他们按照事情的轻重缓急来思考和行动，这也就是专业人士和业余人士之间的区别；同样，这也是区分一个领导和下属之间的分界，因为“讲究实效的员工懂得如何得到他们想要的”、“哲学家懂得应该得到什么”、领袖们懂得如何得到他们应该得到的。成功可以被定义为“不断积极地实现预定目标”，这一定义告诉我们“分清主次”的原则和“朝既定目标前进”的能力是一个领导者成功的基础。实际上，这正是领导艺术的关键。
【实战要点】
领导人进行的是一种组织和协调活动。这就要求领导人要站在全局的立场上，科学有效地统筹谋划，统领全局，审时度势，因势利导，驾驭局势。要把握全局的中心环节、关键环节。要牵牛鼻子，而不是去抓牛尾巴。要取得领导的最佳效益，就要在纷纭复杂的事物中以快刀斩乱麻之势抓住主要矛盾，分清主次缓急，明确中心工作，毫不动摇地下功夫把握住它，贯彻落实它，并制定出把握关键环节的最好决策。
【情景再现】
1.情景案例
他缔造了一个软件帝国，依靠无处不在的视窗桌面操作系统和办公软件，长时间地站在世界首富的巅峰；他亲手建立基金会，已经为慈善事业捐出了250多亿美元，用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助；他今年51岁，正当年富力强，却出人意料地宣布从主要领导岗位上退下来，不再参与公司的日常管理事务。他就是微软公司董事长比尔·盖茨，他创造了20世纪后半叶经济领域的一个奇迹，他为世人树立起了三座旁人难以逾越的高峰：财富，慈善，管理。
关于比尔·盖茨的财富，在上世纪就已经传为神话；关于比尔·盖茨的慈善，从他拥有财富的那天起就存在，并为世人所知；但关于比尔·盖茨的管理，真正令人敬佩之感油然而生的，而是他的隐退，他的放弃。
这是发生在一个如日中天的家族企业中的事实——他领导微软30多年，但年龄仅仅51岁。
问题：（1）请问，盖茨创业初期和他引退时的IT市场环境有什么不同？
（2）请问，盖茨作出引退决定的依据是什么？
2.角色模拟
一家对外贸易公司的海鲜品种基本上囊括了北京所有的五星级以及超星级酒店，然而，北京的酒店业界杀进一匹黑马——希尔顿酒店，假设你是该对外贸易公司的经理人，你如何审时度势，拿下希尔顿的海鲜项目？
3.思维启蒙
分清局势的轻重缓急，一定程度上意味着放弃与获得。请分析“鱼与熊掌不可兼得”与“分清局势的轻重缓急”这两句话之间的关系。
4.实务训练游戏
拿出三个同样大小，同样颜色的玻璃球放在桌子上，请三个人去挑选，每个人只能挑选一个。（目的：体会不同的人有不同的主要次要观念）
5.提升计划
第一天
查阅马克思关于主次矛盾原理的论述。
第二天
分析毛主席“一个拳头打人”的道理。
第三天
总结前两天的研究对自己工作的启发。
参考答案
1.情景案例：
（1）盖茨领导微软时抓住了pc时代的机遇，但现在，他显然没能赶上通向新时代的头班车，他的领域正被不同的对象蚕食：google依靠搜索业务、苹果靠着数字音乐、crm依靠在线商业应用，已经成为了互联网各个主要领域的暴发户。
（2）由于市场形势的不同，要根据不同时期的特点作出不同的决策。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则17注重效果与效率
【经典回眸】
1998年法国世界杯足球赛，最后一场是卫冕队巴西对主办国法国队，结果法国队获胜。下面是一个法国记者第二天访问巴西队的谈话记录：“昨天那个球赛踢的怎么样？”“哎呀，那是一场世纪大赛，我踢掉一颗门牙，我同伴还踢断一根肋骨，嗯，是很精彩”，“结果呢？”，“输了，输了”。法国记者接着问，“那你们的对手队法国队呢？”“那个法国队走狗屎运，那个家伙吃口香糖，站在球门旁边，一个球骨碌过来，他一脚踢过去，进了，你看看。”法国记者就讲风凉话了，“饭桶，还敢跟我说踢掉门牙、踢断肋骨，人家吃口香糖都进球，也不羞愧”。
原来，在足球场上讲什么都是废话，射门最重要。从头跑到尾，从尾跑到头，满场飞，这种人从表面上看叫做很有效率，关键问题是进球了吗？进球才叫做效果。同样道理，公司员工在经理面前表现你很有效率，很英勇、神速，问题是有效果吗？公司现在要追求的正是效果，当然最好就是有效果又有效率，实在不得已非要放弃一个的话，宁愿有效果，再不得已就没效果但好歹还要有点效率，最惨的是既没效果又没效率。
【巧手点金】
效率＝产出/投入。说的更具体些，也就是指某个公司或工厂，每生产出一个合格的出厂产品需要花费多少为生产这个产品而事先投入的成本费用。如果这家公司或工厂的老板在生产经营上很善于精打细算，只需投入很少的生产成本费用就能生产出较多的高质量的合格产品来，那么这家公司或工厂的生产效率就很高。相应的结果必然是效率高的公司或工厂把他们所生产的那些产品运到市场上销售后就能赚到很多钱，把赚到的总钱数扣除去为生产这些产品而事先投入的生产成本费用后，仍能剩下很多新的盈利钱。这些盈利钱也即是这家公司或工厂的销售利润。换句话说，这些新增加的盈利钱越多就说明这家公司或工厂的销售利润高。随之而来的是销售利润越高，那么这家公司或工厂的经济效益就非常高。例如，有一家善于精打细算地进行生产的小轿车制造厂，这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的生产成本费为1万元（包括厂房、机器、水电费用、工人工资……等），另外还有一家从来不会精打细算，办事搞生产一贯铺张浪费的小轿车生产厂。这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的成本费却高达10万元。显而易见，这后一家工厂的生产效率就很低，效率低到只有前一家汽车厂生产效率的1/10；反之，前一家汽车厂的生产效率要比后一家汽车厂的效率高出10倍。
所谓效果就是达成的预期目标。效率和效果这两个词不但英文很像，中文也很像，但是这两个中如果要放弃一个，应该要放弃效率，宁愿成就效果。
效率和效果是评价管理工作有效性的两个指标。按照管理学的定义，管理的最终结果是要达到既定的目标，显而易见的，效果是衡量管理的第一因素。
【思维创新】