第九章赵勇：一不裁员、二不降薪，并继续广纳贤才
过冬不要只盯着人力资源成本，企业求效益不能去指望降薪，要加大研发和培训力度，从市场上挣回来。
——四川长虹电器股份有限公司董事长赵勇
过冬关键词：继续广纳贤才、做好产业多元化
过冬方略：赵勇，坚韧、低调，正是这样一个具有典型“清华性格”的人，成功扭转了长虹的颓势，不仅要把电视产业做大做强，也要在手机、空调领域占有一席之地。这个冬天，赵勇的反应是沉着、镇静，在危机中扩张布局。
全面量产PDP
在经受汶川大地震后，还有比地震更可怕的金融海啸，危机对于长虹是雪上加霜。在汶川大地震后，长虹的厂房和设备受损，影响生产；四川的铁路、公路、航空优先为救灾物资及重建物资运输让路，长虹的产品和原材料运输不可避免受到冲击；四川是长虹的大本营和根据地，市场销售遇到较大压力，而金融海啸让原本就已经惨淡的市场进一步恶化……
自2005年以来，外资平板电视强有力的降价攻势一波接一波，多达15次，累计降幅超过60%，市场份额则从25%迅速攀升到50%以上。
同时外资品牌依仗产业链完整的优势，清洗中国彩电业的野心已是路人皆知。他们一方面向中国彩电企业销售面板，获取垄断利润，一方面用这种巨额利润补贴其平板电视整机部门，支持其以亏本的价格向中国市场倾销。当下中国家电企业正在经受外资品牌凶猛的倾销打击。
由于面板话语权的缺失，在全球平板电视产业链中，中国企业苦不堪言。2008年的夏天，中国企业甚至不得不发出“反对倾销，保卫中国彩电”的集体呐喊！2006年，赵勇顶着外界巨大的压力和种种质疑，投资60亿元建设等离子项目，让人不得不佩服其坚忍和远见。
在重重困难面前，长虹表现出特有的乐观和坚忍——在2008年5月30日长虹2007年度股东大会上，赵勇庄重地向股东承诺：“地震之前董事会提出今年的经营目标是销售收入300亿元，现在这一目标不会因地震而改变！”赵勇还为股东带来了一个重大消息——2008年10月，长虹的PDP（等离子）项目将全面量产。
继续广纳贤才
一些企业把裁员降薪当做企业降低成本、化解危机的不二选择，赵勇却表示，员工是企业创造价值的主体，人才是企业最宝贵的财富。他在一次内部骨干员工会议上宣布，公司一不裁员、二不降薪，并继续广纳贤才。
2008年10月以来，由多名四川长虹高层领导带队，连续组织精兵强将在电子科技大学、西安交大、四川大学、重庆大学等国内多家著名高校举行宣讲会，并通过互联网展开大规模招聘活动，1000个技术研发、工程技术、市场营销等职位虚位以待。据四川长虹负责人介绍，公司2009年校园招聘毕业生的数量与去年同期相比，不仅没有削减，反而还有所增长。创造力强、社会实践经验丰富的优秀毕业生成为四川长虹关注的重点。
为开源节流过冬，四川长虹高管及中层干部由董事长赵勇、总经理刘体斌带头，取消部分福利待遇、冻结绩效奖金。赵勇表示，公司过冬绝不削减普通员工的薪酬。他说：“过冬不要只盯着人力资源成本，企业求效益不能去指望降薪，要加大研发和培训力度，从市场上挣回来。”
长虹继续战略转型
2000年，在长虹工作了7年的赵勇被推到前台，出任长虹电子集团公司副董事长，负责企业具体经营。赵勇上任之后，当即选择了一条与长虹前总经理倪润峰不同的多元化产业发展道路，并进入了空调领域。他试图改变长虹以价格及规模制胜的传统做法，希望以技术和利润来引导这家企业获得新的发展。
赵勇设立了面向科研技术人员的600万元总经理奖励基金，大幅度提升技术人员的待遇，最高达到之前的6倍，这期间赵勇还主推了背投精显彩电的研发；销售方面则将长虹分布在全国的200多家销售公司划分成八大销售区域；工厂开始实行双休，目的是放慢生产节奏，压缩库存。
长虹收缩产能，不免影响到地方的GDP和税收。而他试图把长虹由规模主导型的企业，改造为技术主导型的企业，需要相当长的时间，然而地方政府和倪润峰似乎都没有这样的耐心。10个月之后，由于与倪润峰产生分歧，赵勇被迫离开了长虹。
赵勇第二次上任之初，摆在他面前的，是一个糟得不能再糟的烂摊子——长虹这个以“价格屠夫”著称的彩电巨头，自1998年以来销售收入竟然一直徘徊不前。而美国APEX公司拖欠的40亿元货款，更是让长虹几乎窒息。双重打击之下，长虹股价一路暴跌。
这些变故来得让人猝不及防。危难之际，四川省政府宣布，由赵勇接替倪润峰掌管四川长虹，赵勇上任后，点燃了他酝酿已久的“第一把火”。赵勇重新掌权后，将自己一份完成于2001年5月的工作总结原封不动地下发给公司中层干部。这份报告的核心，是通过对行业分析找出长虹未来的坐标，并阐述了多元化的观点。在这份报告中，赵勇指出，虽然对于彩电的专注能够使长虹扩大规模，并由此带来价格上的优势，但是在本身并不掌握核心技术的情况下，包括长虹在内的几乎所有国内家电企业无一不是充当价格低廉的组装工人角色，成本优势并不明显。反倒是因为产业结构单一而迫使长虹不能犯错误，来不得半点马虎，对于市场的抵抗力远弱于多元化了的家电企业。
赵勇对长虹集团的彩电业务进行全面调整，其中最重要的转变就是产业多元化——先是邀请手机狂人万明坚创立国虹通信，继而与微软入股、进军等离子屏制造领域，收购美菱电器等，加之长虹更早进入的数码、空调、小家电等领域，长虹在赵勇的领导下，正在逐步摒弃过去的彩电单一发展战略，走向了一条全家电竞争的道路。
长虹多年来命悬彩电一线的状况发生了根本性的变化，多元产业在长虹内部四处开花，市场也在第一时间肯定了赵勇的努力，手机狂人万明坚领导的2005年才上市的国虹通信在次年就一举产销突破300万部，位列国产手机三强；作为白电基地的美菱，也宣布将建成全亚洲最大的冰箱生产基地……
2005年，长虹销售收入比2004年增长30%；2006年，长虹又在2005年的基础上增长30%，销售收入首次突破200亿元大关，达到231亿元。虽然长虹在彩电领域的销售额一直在增长，但是其在长虹集团的销售额比率却在不断下滑，2006年，这一比例已经下滑到了43%左右。
长虹的产业结构调整还在延续，由“产业长虹”向“资本长虹”转变是赵勇和长虹过冬的一大利器。“长虹的产业结构调整迈出了新的步伐，正在继续向良性方向推进。”赵勇说。
家电下乡
为拉动农村消费、扩大国内市场，国家大力推出“家电下乡”，对农民购买试点家电产品，由中央和实施地区财政以直补方式给予一定比例的资金补贴。家电下乡不仅给农民带来了看得见的实惠，更是给各类家电制造企业和渠道经销商提供了新的机遇。在“家电下乡”的试点工作中，长虹就已经尝到了甜头。长虹“家电下乡”工作中，彩电、手机销售分别位居全国“家电下乡”试点企业同类产品第一名，美菱冰箱销量列冰箱品类销售第三名。相关数据显示，长虹彩电、长虹手机销售量在试点地区同比增长超过70％，美菱冰箱销量则翻了一番。
“长虹已把家电下乡作为企业未来发展的重要战略之一。”长虹公司常务副总经理林茂祥说，长虹已经做好了充分准备，开展新阶段的“家电下乡”工作。
林茂祥代表中标企业郑重承诺，将严格按照相关政策，做好农村市场的开发和销售，提供优质的产品和服务。
长虹在为农村消费者提供“适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉”的家电产品的同时，还提供满足农民需求的流通和售后服务。
为适应农村消费者的需求，长虹有针对性地研发和生产农村市场适用的产品。长虹还首创在生产环节把备件纳入计划的运作模式，在全国建立29个维备件存储库房，确保维备件供应的及时性，极大地缩短了维修周期。
长虹致力打造的家电服务高速公路将直通农村地区，构建遍布全国市、县、镇、村的12000余个服务网点为基础的“阳光服务网络”，超过20000名服务工程师24小时待命服务。长虹还专门组建了一批机动灵活的流动技术服务队，为乡镇市场用户提供及时服务。此外，长虹还在偏远的乡镇招募“服务信息特使”，以便有效地延伸服务。
从产品、服务、渠道、网络等多方面来看，长虹已拥有了深入农村三四级市场的强大综合能力。同时，超过25年的农村市场工作经验，让长虹对农村市场有了很好的理解。
在四川地区，长虹还将充分发挥优势，结合“家电下乡”推动农村灾后重建工作。汶川大地震发生后，长虹紧密结合“家电下乡”工作，在地震灾区组织了“一起来，共建家园爱心服务大行动”，积极协助灾区群众恢复生产生活。这些举措使长虹在农村地区，特别是地震灾区拥有了很强的品牌影响力和市场号召力，从而为长虹进一步推进农村市场开发创造了有利条件。