年终，主管要和下属进行两个关键对话，一个是DOC（Discussion of Contribution），主要针对员工的绩效表现问题进行讨论；另一个是TDD（Target Development Discussion），针对个人发展问题。在每年例行的讨论分析当中，主管会向员工提出需要解决和加强的部分，把员工的发展方向定下来，做到员工个人目标和公司期望始终统一。在沟通时要做到不偏不倚，就需要主管平时非常留心员工的发展和发展中的各种问题。这些信息是主管进行绩效考评和对话，以及后续辅导的基础，也是主管们的考评维度之一。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦会给予更多的关注，帮助他突破和提升；而对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持现有良好状态。
杜邦的定向发展计划（Target Development）为员工提供为期2天包含6个模块的集中培训。通过这个培训，杜邦的员工能将公司需求与个人的需求有机结合起来，直到如何与主管谈自己的未来和发展。而主管也是依据这一定向发展计划来谈员工的表现、培训需求与发展方向。比如有的员工认为自己在财务方面很感兴趣也很有潜力，那么他的主管也可以向财务等部门推荐他。
不同职业发展阶段的员工的需求和所制定的发展计划都有所不同。主管会很早就和员工讨论，分析对方有哪些优势、哪些弱点、哪些脱节，也就是今天的优势可能在未来成为弱势的地方。比如说，在初级和中级工作方面，员工注重细节是优点，但随着员工晋升到高级管理职位，这种过于注重细节的优点就成了弱点，需要更多宏观和规划的思想。
另外，专业人员的发展计划与管理人员的发展计划也是2条线，并行发展。比如说，杜邦美国公司有很多秘书是中年人，他们把秘书作为自己的职业定位。当然，有些技术人员到达一定程度之后，他有做管理者的意愿和潜能，也可以转入管理人员发展计划当中。这一点都不矛盾。但杜邦还是提倡技术人员和管理人员的晋升系列分开。
高潜能员工和一般员工不是绝对的。杜邦对所有员工都采用人员评估与发展计划进行确定和管理。主管会告诉员工目前他处于哪个阶段、存在哪些问题、有哪些优势、需要进行哪些改进和培训。有的问题员工自己未必意识得到，但主管却能发现，与下属进行积极有效的沟通。
每年杜邦公司通过四大象限的方法来确定哪些员工是可以调动的，哪些员工是不可以动的。在可以动的员工中哪些是可以获得晋升的；哪些是已经具有能力和实力可以平移的，即readytomove；哪些员工存在工作问题或人员问题，然后讨论在那些不能动的员工中，哪些是新进员工需要培训；哪些员工实力恰当，还需要在现有岗位上巩固发展。这也意味着，针对不同的员工，杜邦所给予他们的支持、指导、培训和要求是有所区别的，目的是希望给予员工个性化的发展空间。
延续“香火”的“接班人计划”
杜邦推出了“接班人计划”，即所有的主管、管理者都需要积极培养自己短期和长期的接班人。公司规定，领导业务出色但没有好的接班人，那么他只能原地踏步，升职免谈。因此，杜邦的领导人要善于发展员工的潜力，懂得培养员工。如果一位主管没有培养起下属，那他是无法获得晋升的。员工的发展是他们的主管、整个杜邦公司发展的一部分。
这种接班人计划还可以在国与国之间的杜邦公司之间分享。比如说，有些员工在区域性的杜邦公司内的发展受到限制了，那么杜邦会把这些高潜质人员列出来，在跨国范围内讨论如何调动他们，发挥他们的优势，给予他们发展空间。尤其是从2003年12月1日起，杜邦推出“以客户和市场为导向、以业务增长和生产率提高为核心”的“新杜邦”战略之后，新的接班人计划的着眼点也相应有所调整。
重用“内企业家”，一路保架护航
杜邦公司领导者都具有“内企业家”之称。所谓的“内企业家”，是指在别人创办的企业中，在干好本职工作的基础上，去从事自己感兴趣的创新活动。只有极个别创新中的佼佼者，有志于办公司当经理。有幸被公司经理赏识重用聘为公司经理，但依然在母公司管辖范围内工作，这些人被称为“企业内的企业家”，简称为“内企业家”。
杜邦公司和IBM、HP、3M等公司一样，从制度上允许自己的员工可以利用5％～15％的工作时间去研究开发他们感兴趣的创新项目，并给予做出贡献的内企业家一定的奖励。这种制度使得杜邦公司的内企业家们能够有一个可以自由支配的时间去实现自己的设想，把设想变为现实，给公司带来了许多创新产品。在加入杜邦公司前曾在哥伦比亚大学教化学的奥图说：“公司鼓励科学家们去寻找他们自己的兴趣。”例如当初杜邦公司的实验化学家斯蒂芬尼·克沃克，利用这段自由时间从事自己喜欢的超强纤维项目的研究，她在确信可以制造出来时才告诉她的上司，这种自由支配的制度避免了一些新设想在初始阶段就被扼杀的危险。
内企业家在杜邦公司的发展过程中是一支不可忽视的力量。20世纪60年代初，两名杜邦公司实验站的技术人员买了为公司内部使用而研制的气体色层谱仪的技术使用权，成立了一个小公司出售气体色层谱仪，1962年时他们把这个小公司卖给了惠普公司，这两名技术人员因此成了百万富翁。这件事使杜邦公司非常恼火，于是公司组织了几支风险队伍，把其他内部研制的仪器商品化，让本公司的内企业家们成立许多仪器企业，这些企业至今在公司的销售额中仍占据相当大的比重。
不过，既然是风险企业，总是有相当大的风险性的。杜邦公司20世纪60年代兴起的风险事业在刚一开始时并没有给公司带来成功的喜悦，好在具有长远眼光的杜邦家族控制的杜邦公司极富耐性，他们终于还是得到了丰厚的回报。例如，由20世纪60年代行业中生存下来的自动临床分析仪，销售额约达3亿美元，获得了极高的利润。杜邦公司用照相法制造印刷线路的里斯顿系统也得到了回报。到1982年，60年代风险事业中约70个事业的利润和现金流量都分别占杜邦公司的一半。有一项研究结果表明，从实验室得出结果开始，用平均9年的时间才达到底线的l％，很少有公司能像杜邦公司这样有耐心。
杜邦公司还使用小型、交叉职能的内企业家小组来开发新产品，作为发展新事业的先驱者。在这儿，工程师和化学家都是分成小组工作的。杜邦公司曾偏离了这一做法，结果极大地延长了开发的时间。例如他们曾花了5年时间去开发临床分析仪的新检验设备，带给他们的却是失败。于是杜邦公司把这个开发项目交给了全职能的风险小组去开发，结果小组成立不到一年便研制出了这种新设备并走向市场。
能够按照自己的设想去干自己感兴趣的事情，这是许多创新者梦寐以求的事情，杜邦公司满足了员工的这种需求，结果是公司留住了这些创新的人才，开发出了新产品，赢得了市场。而创新者则利用公司的有利条件，得以尽情地施展自己的才华，使自身也获得了发展。
就业忠告
发挥员工的积极性，使员工以企业前途为已任，以更充沛的精力帮助企业去竞争、创新和发展，让员工与企业共成长，已经成为现代企业面临的新课题。
杜邦公司推出的“员工定向发展计划”、“接班人计划”、“内企业家”制度，是在事业共创、志同道合的更高层面上进行更高强度的利益捆绑，使员工自觉地把自身的价值的体现和企业目标的实现结合起来，这不仅使员工个人价值得到最大化实现，企业也从中获得了丰厚的回报。
关注员工的发展，是杜邦企业文化和核心价值观的体现。在杜邦中国，工作5年左右的员工有很多，也不乏十几年的老员工。美国杜邦甚至有一家四代人都在杜邦工作的情况。正是公司为员工提供了大展身手的舞台，才使员工看到自己很多的发展机会，并愿意长期留在公司做贡献。杜邦在中国近年来的人才流失率保持在7~8％的水平，在经济发展迅速的中国，这个数字与其他的公司相比，是很低的。这样，除了员工忠诚度带来的无形效益，杜邦节约了大量的招聘、培训等由于员工流失而产生的直接成本。
可见，员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理，实现企业与员工的共同成长，关键在于企业通过制度体系、企业文化等辅助性措施，从外部加以引导，为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台。
从以上杜邦让员工与企业共发展的案例中可以看出，应聘者的价值观必须与企业相容。应聘者要想取得招聘者的录取，给自己赢得一个好的工作机会，就必须具有与企业共同发展的决心。