第三章零售企业组织管理 (3)
思考题：1.国外的零售企业都采用哪些信息系统来提高企业的管理水平和效率？
2. 重视供应链管理有什么好处？
问题1.零售企业组织结构设计的原则有哪些？
一、精简原则
1企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。
2企业各级组织机构要具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系
3企业要具有健全和完善的信息沟通渠道
4要制定合理的奖惩制度
二、拔高原则
在为零售企业进行组织结构设计的时候，必须遵循拔高的原则，在整体设计上紧扣企业发展战略，充分考虑企业未来的情况，为企业提供一个几年内都能相对稳定而且实用的平台。
三、统一原则
零售企业各部门、各环节的组织机构是一个有机结合的统一组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。这样的话，谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，能保证经营任务的顺利进行。
四、优化原则
零售企业组织结构的设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
五、自主原则
即零售企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。
六、执行部门与监督部门分设原则
例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
七、均衡原则
零售企业组织结构的设计要力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
八、协调有效原则
组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
九、高效原则
效率是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。
十、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
十一、适用原则
零售企业组织结构的设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。1．任务目标原则
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。
十二、合理管理幅度原则
每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。
问题2.零售企业组织结构设计中存在哪些误区？
一、倒金字塔
这种设计非常流行，但是并不科学。很多高层领导会说，公司的领导层确实处在组织金字塔的最基层，他们的工作就是支持公司大多数处在金字塔顶端的一线员工。可是真让一线员工领导整个组织的话，这个组织管理就会濒临崩溃。所以最切合实际的办法就是将金字塔变成侧倒式，使一线员工能更直接地面对客户。
二、竖井
这种结构在传统的、功能性的组织中最为普遍。这种组织适合放在那种非常稳定的环境中，但是如果环境快速变化，或者是有意外出现的时候，就很容易出现扯皮。比如，一家电子产品销售商遇到了销售下滑的问题，销售部门会埋怨市场部推广不力，市场部会埋怨产品部开发的产品部队；产品开发部会埋怨研发部；研发部会埋怨财务部减少他们的研发预算……在这个竖井结构中，每个竖井都有可能负责，也可能不负责。因为每一个部门都呆在铁壁深井中，所以不同的竖井之间既不讨论，也不合作。所有的讨论都冲到竖井之上，在那里相互交融，再返回到竖井中。沟通、决策、矛盾的解决自然慢上加慢。
三、饼状
这种结构跟竖井的关系最近，以饼状改进竖井的组织理念只有死路一条。因为每一层饼都是一个层级。组织结构中的层级越多，组织就越臃肿、行动越缓慢。对于决策者和沟通者来说，每一层都是一个障碍物，非常麻烦。
四、洞穴
如果把饼放在竖井之间，就出现了洞穴式的结构。经理们经常被困在两个竖井之间痛苦不堪，洞穴的上面是高层领导，中间是地板，地板下面是更底层的主管们。这种洞穴式的结构对沟通的阻碍是非常之大的，责任也很有限，对外边的、整体的真实情况的了解也是非常有限的。
五、矩阵组织
爱因斯坦可能能用7种维度想，7种维度做。但是我们大多数人超过2种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们希望着确定性。如果要做矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。
六、虚拟组织
这有点类似无政府主义。因为这种模式将组织结构图抛到了一边，强调每个人都工作在灵活、没有层级、自己组织的团队里。如果公司不大，成员之间相互信任的话，这种模式是可行的。但是如果公司很大的话，这种组织结构模式就等于乌托邦，模糊责任，稀里糊涂。
企业组织结构设计中的悖论解析
七、设置形式主义的部门
有的零售企业在结构设计时考虑到传统的模式，非要设置上一些形式上的部门。比如公司勤务部的事情都是由办公室管理的，他们还要设置一个多余的勤务部。而办公室因为一直接近领导层而形成的强势地位导致它掌握很大的权力，又没有足够的制约机制，最后更加导致勤务部流于形式没有什么具体的工作了。
八、该设的部门没有设
有的零售企业会出现这样的情况：因为没有合适的人员去负责这个工作，就会将原本独立执行的职能归到其他部门去了，造成该部门工作极其复杂，更谈不上分工合作了。比如本来企业需要经常性的采购原辅材料，但出于一些原因没有合适的负责人，于是就考虑不设采购部门，把采购的事情分给财务部或生产部去做，因为采购工作的任务量很大，又需要经常出差，后来导致财务负责人或生产负责人经常脱离本分工作，造成该部门管理工作混乱。
活动：找出两个零售企业的组织结构，分析他们属于哪种企业结构设计，分析两者之间的利弊以及完善的方式。
案例分析
联合利华公司组织结构
英－荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”
杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络－－国际业务小组－－在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。
讨论：联合利华原先矩阵式的组织结构有什么弊端？
本章小结
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
知识扩展
组织结构柔性化
在未来生存大趋势下，企业组织结构应该是一个什么样的模式？根据企业未来生存管理理论分析，企业组织结构可以用一个比较形象的比喻来说明。这个比喻就是你手中握着的一团泥，你的手就是企业未来生存的环境，一团泥就是企业适应未来生存趋势的组织结构。你的五个手指怎么动完全可以随心所欲，这代表未来生存环境变化莫测、高度不确定，但是这团泥是紧贴你的手，手怎么动怎么使力，这团你就怎么变，完全贴近环境变化的要求，将手的变与泥巴的应变融为一体。因为泥巴是软的，充满可塑性和可变性，所以，我将类似一团泥的组织结构生存称为“柔性生存”。
按照企业未来生存规律即将变与不变融为一体，企业必须建立一套应对变化、适应环境的组织管理系统，这个系统贯穿的理念就是柔性生存。彼得。德鲁克曾预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向柔性式结构演进。”旧式的由规则确定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。
所谓组织结构柔性化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最大可能将决策权延至最远的底层从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。
目前国际上有很多公司都大刀阔斧地压缩管理层次，扩大管理幅度，通过组织柔性化提高竞争优势。例如，美国的通用电气公司通过“无边界行动”及“零层次管理”，即组织结构的柔性化，使公司从原来的24个管理层次，压缩到现在只有6层，管理人员从2100减少为1000人，雇员人数由41万减少到29.3万，瓦解了自20世纪60年代就根植于通用组织的官僚系统。不但节省了大笔开支，还有效改善了企业管理功能，企业效益也大大提高，销售额由200亿美元增加到1004亿美元， 利润也大幅度增长。
答案：
一a批发零售能聚集人气、带动生意、繁荣市场；b石狮的旅游业越来越热了，到服装城游玩时买衣服的游客数量日增
二 a“集团军式”的集权管理，导致系统功能分配上下严重失衡；b组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系；c单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠；d干部终身制，能上不能下。
三 1、POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统。
2.零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
案例分析
责任模糊不清