他表示，过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险，江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对华为有许多传闻，为企业的经营风险感到担忧，只有华为人自己知道实际是不危险的，因为每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴涵的潜力远大于表现出来的实力，这是华为敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。华为把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。
从创业之初开始，任正非押上华为全部家当全力开发自己的交换机，到20世纪90年代末豪赌3G，都充分体现了他追求创新的一贯思维。他回忆道：
回顾华为十年的发展历程，他体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。
华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连任正非自己都缺乏信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列； 1999年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA进入商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。
任正非这样定义创新和企业核心竞争力的关系：企业创新是“因”，而提高企业核心竞争力则是“果”。在《创新是华为发展的不竭动力》一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。他表示：
信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且他们申请了无数的专利，使这种优势法制化。绕开专利，制造成本就会很高。没有竞争力，完全购买人家专利根本不能够超越。没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司越来越困难。
而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量；又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术；在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。
他认为管理创新比技术创新具有更高的高度。他分析说，核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。公司深深地体会到这一点，没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。华为投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。
管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，与西方公司最大的差距在于管理。华为公司曾提出与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
华为持续每年提取大于销售收入的10%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破。华为的员工都正当好年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来推动华为的发展与进步。
马克思说过，在科学的入口处正像在地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
任正非将创新理解为风险，体现了他一贯的忧患意识；他还提出了“不创新是更大的风险”这一观点，则比一般企业看得更深入、更长远。对于创新，他永远热情高涨。
危机意识和压力要传递到每一个人——人才培养
蒲松龄有副非常出名的自勉联曰：“有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚； 苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故，说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心；下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故，表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是，后世常有许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己，表示下定决心，义无反顾。
任正非要求每一个华为人也要做到“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”，只有将自己置身于危险的境地，时常不忘通过反省来提醒自己，华为才能因来自竞争的压力而无比专注地不断提升自己，才能在强者如云的国际市场竞争中得以生存，并最终成长为世界级的企业。
微软是世人公认的最伟大的成功企业之一，但是比尔·盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感；海尔集团的CEO张瑞敏也这样阐述他的经营感受：永远战战兢兢，永远如履薄冰。以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。
由此我们发现，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声中，他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是在不停地积极思考企业离危机到底还有多远，探索如果企业面临那种处境的处理方法。
日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时，强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。任正非十分认同这一观点。他认为，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的强化与培养。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
这一观点在讨论会上曾引起激烈的争论，当时多数人的意见是：信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。有人还举出了国际领先的IT企业IBM提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
任正非却以他过人的说服力和宽阔的视野最终说服了大多数人。他这样解释道：
华为把自己的目标定位成一个设备供应商，华为绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。
在谈到进入信息服务业的坏处时，他表示，自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命的理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外他经常碰到参与电信私营化的机会，华为均没有参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使华为内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把华为逼成一流的设备供应商。
通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入华为的企业文化中，让员工无时无刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。
在当时，华为还发动了一次震惊业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会，让员工意识到自身在企业内面临的危机，并在具体管理手段上加强危机意识管理。
1995年，由于华为在C&C08交换机上取得技术性突破，产品开始向市场大面积渗透。当年华为的年度销售额达到了15亿元，进入了高速发展阶段。这时候，公司管理水平低下的问题逐渐暴露出来，成为制约华为继续发展的瓶颈。
当时华为面临的也正是大多数中国企业经历过的：创业期涌现出一批个人英雄，他们的职位越升越高，工资也越升越高。但是越往上公司所能提供的发展空间越小，于是一方面，一些元老开始丧失了创业时的激情，人浮于事；另一方面，这些创业元老们领导下的员工也有很大意见，工作积极性受到了很大影响。任正非认为，必须让大家全部“归零”，通过竞聘上岗，有能力的继续上，没能力、跟不上形势需要的，转换岗位或下岗，既能体现出用人管理上的“公平”，又能给各岗位上的华为人敲响警钟。
1996年2月，由分管市场的华为副总裁领头，26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。而任正非在会上称，他只会在一份报告上签字。
在此之前，任正非专门作了动员讲话，他说，为了明天，必须修正今天。副总裁的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，将光照华为的历史。
华为整训工作会议历时一个月，接下来就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。结果，包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。
这种野火般激烈的调整方式在后来虽颇受争议，但在当时确实达到了任正非所想要的效果。2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对市场部集体辞职事件给予高度的评价，他表示：
市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极为深远的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。一味顾全功臣的地位和利益，就会葬送华为的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。
从某种意义上说，任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过强大的防范力，将市场压力持续地传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活力。他坚信一个人或一个公司永远像精灵一样不知疲倦。唯有这样，华为才能活下去，才能在国际市场上迅速成熟和成长起来。
寻访日本企业过冬秘诀——借鉴与吸收
日本在“二战”后经过长达三十年的持续高速增长，在20世纪70年代发展成为全球经济大国。但是从20世纪80年代开始，日本经济发展速度明显减缓，从20世纪70年代年均增长10%以上下降到了4%，进入20世纪90年代之后，日本经济增长率更是降低到不足2%。从此日本经济进入了缓慢的发展阶段，美国的日本经济专家卡茨称这一时期为“迷惘的十年”。
作为华为的领路人，任正非寻找预防危机、化解危机良方的脚步始终没有停下来。2001年，他踏上了寻访日本企业如何平稳“过冬”奥妙的旅程。他在日本时经常思考和讨论华为发展的问题：