绕过去战略（Turnaround strategy），又译为转向战略。在目前经济不景气或暂时需求下降，财务状况不佳，发生困难的情况下，而设法绕过这个困境而采取的暂时收缩的战略。这种战略的目的是希望渡过目前难关，等待形势好转，然后发展。采用这种战略的基本条件是目前的困难是暂时的，将来会有好转时机或者通过自身努力可以逐步扭转的局面。其主要原因可能是经济暂时衰退或政府采取防止经济过热的紧缩政策，或者是原材料涨价，罢工，世界政治发生动荡（为某地区发生战争、或某国内政治不稳定）等，就会引起暂时的或许是极大的困难，就要设法“绕过去”。“绕过去”战略经常采取的行动是多样的。例如限产压库，降低生产量；起用更精明的管理人员；加强成本控制，减少开支；削减广告和促销费用；加紧收回账数；精兵简政；甚至拍卖某些资产、调剂财力等等。这种战略成败在于能否“绕得过去”和好景到来的时机。
2削减战略
削减战略又称抽资战略（Harvesting strategy）。它是指减少某一经营领域的投资，从该领域中逐步收回资金，投入于另一有发展前途的经营领域中去的一种战略。采用这种战略的主要原因可能是该领域的市场已处于饱和状态甚至逐渐衰退；或者是在该领域的市场占有率小，并且很难扩大；或者是该领域未能带来满意的利润，甚至正在亏损；或者不是企业的主要经营领域，影响不大等等。
削减战略不一定是完全撤出这个经营领域，削减的程度如何按不同情况而定，削减至一定份额也可能停止，使该领域继续维持下去。按照不同情况，可能出现不同的结果，从而产生以下五种终局战略，即削减战略的五种次战略。
（1）利用正在衰退的市场，竞争对手纷纷退出市场之机，乘机占领更多市场。这时，削减程度慢，抽资小，形成一种趁机统治市场的战略。
（2）利用市场衰退时机，竞争不激烈，虽有削减，仍可保留原有阵地。形成一种保有市场的战略。
（3）有计划地收回一定资金，用于另一经营领域，率先进入市场。被抽回部分资金的领域可能被削减，但另一领域却得到发展，形成一种有选择性的收缩战略，即收缩一部分、发展一部分。
（4）最大限度地收回原来投资，只流出，不流入，收回至一定限度，让其维持下去或逐步放弃，形成一种投资回收战略。
（5）削减结果，最后停止该项经营业务，变成放弃战略。
3放弃战略
在战略管理中，当“绕过去”战略和削减战略失效时，某一经营单位已无力或不必要再维持下去，往往采用放弃战略。放弃战略（ Divestmentstrategy）是指把部分产品生产单位，生产线或一个经营单位，一个事业部予以出售，尽快收回资金，以免遭受更大损失的一种战略。放弃战略对任何一个企业来说都是一个难于下决心的决策，同时也会产生困难。如由于生产技术特征使固定资产难于转让，退出该领域损失过大，会影响企业的形象等等。但是在实践中仍然有不少企业成功地实行这种放弃战略，审时度势，放弃一部分，发展一部分也是常有的事。
4清算战略
清算战略（Liquidation strategy）是指一个企业无力扭亏增盈，濒临破产，不得不将整个企业转让出卖，偿还债务，收回剩余资金，另行创建的一种战略。显然，对任何企业来说可以说是不得已而为之的战略，通常只有在其他战略全部失效时才加以采用。然而，及时进行清算较之固执地坚持无法挽回的事业，可能是最适宜的战略。否则拖延下去，直到破产，损失更大。也有不少企业成功地运用这种战略。
二、按与竞争对手抗衡的方式分类
在竞争力量相互抗衡中，有三类成功的战略思想，构成三种竞争战略。
（一）总成本领先战略
总成本领先战略是指在某一产业领域使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略。采用这一战略的基本方针是尽一切力量降低成本，在成本领先的情况下，只要能使价格相等或接近该产业的平均价格水平，即使低于竞争对手的价格也领取得更高的效益。一般说，一个企业要取得成本最低的领先地位，通常要求有较高的市场占有率或者其他优势，如产品设计、工艺技术先进，能有效的降低成本，有原材料优势取得货源充足的廉价材料，有一定的规模优势，有较大广度和深度的产品线，有较大的顾客群的销售优势等等。因此，实行总成本领先战略时可能要有较高的前期投资，有时要以较低的边际贡献，采用低价策略去创立较高的市场占有份额，取得成本领先地位。一旦取得成本领先地位后，还要用所获得的利润对设备再投资，进行现代化改造来保持成本领先的地位。
实行总成本领先战略必须同时注意产品的性能、规格是否符合顾客的要求，注意竞争者所用的“别具一格”的竞争战略（见下）产品要与竞争者的产品不相上下，为顾客所接受。否则，如果顾客倾向于竞争对手的产品，就会失去市场，低成本就会失去吸引力而失效。
（二）别具一格战略
别具一格战略又称差异化战略，它是指在本产业领域内对顾客所重视的某种或某几种特性，别出心裁地创造出与竞争者不同的特色，来满足顾客需要的一种战略。别具一格就是独树一帜，对某些特质是“人无我有”，“人有我新”，与众不同。别具一格战略一旦取得成功就会较快地扩大市场占有份额，取得较高的收益。
别具一格的手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，如增加产品的性能和用途，增加产品的可靠性、耐用性和易修理、易使用等特性；也可以在营销上别具一格，如独特的外观、包装、特殊的促销方式和售后服务等等，树立起一个持久的独特的企业形象或名牌产品形象。
采用别具一格战略往往需要有创新的精神和魄力，需要有独特的技术，资源和管理艺术与风格。有时还要使竞争者难于仿效。别具一格虽然要付出较多的成本，但也必须注意降低自己的成本劣势，要适应顾客的购买力水平。在不影响别具一格的形象下降低成本。
（三）集中一点战略
集中一点战略是在一个产业内选择其中一部分或细分市场，为某一个特殊顾客群集中服务的一种战略，又称专一化战略。这种战略在整个产业上可能不占优势，但在某一个部分，企业可能占有优势，从而获得更高的效益和市场份额。由于集中一点，有利于别具一格和降低成本，从而有两种形式，企业着眼于目标市场上取得成本优势，叫作成本集中，例如针对某一特定市场，生产成本低的产品。企业着眼于目标市场上某一特殊需求，取得别具一格的形象，叫作别具一格集中，例如专门生产中老年人服装等等。
这种战略的采用必须选择好所服务的目标市场，要有能力专为这一市场提供最佳服务。
一个企业在战略选择中至少在上述三种竞争战略中采取一种作为自己的战略方向，不要徘徊其间，“夹在中间”就没有任何竞争优势。事实上会有不少企业处在“夹在中间”的地位，既不是成本领先，也未被别具一格或集中一点。在这种情况下，就要及时发现和掌握时机，选择某一种战略来逐步摆脱现存的地位。
企业战略管理，一般是对不同经营领域作出不同的战略。但是通过各个经营领域的战略研究，也可集合形成整个公司的总体战略，如以那种战略为主，辅之于其他战略的混合战略，总览全公司战略管理的全貌。
分战略
分战略是为了实现企业的总体战略，各个局部或职能部门所采用的战略，大体可分为：市场战略、产品战略、投资战略、资源战略、科技发展战略、企业文化战略、联合与兼并战略、国际经营战略等8 大类。
一、市场战略
市场战略是总体战略的核心，是处于主导地位的分战略，其他分战略都是围绕实现市场战略而相互支持和配合。市场战略包括下列类型。
（一）目标市场战略
企业在战略制订过程中，首先要选择好目标市场，然后根据目标市场的特点和企业的实力来选择与目标市场相适应的战略。
目标市场战略也称市场战略或策略，一般有下列三种类型：
1无差异性市场战略。
以同一产品、同一战略和策略来满足目标市场中不同消费者群体的同一需要的市场战略。它着眼于不同消费者群体的同一需求特性而忽略其差异性。这种目标市场中的不同消费者对商品或服务的要求比较接近，差异性较小，需求特性基本相同，如大米、食盐、煤炭、牙膏、牙刷之类，只需同质商品，因此没有必要生产不同特色的产品来满足不同需要。
采用这种战略，目标市场比较广阔，容量较大，可以大批量生产，可以同一的价格、推销方式等策略来应付市场变化，但竞争对手多，竞争激烈，需要有较大规模，成本较低，有较好的销售渠道，才容易获得成功。
2差异性市场战略。
针对目标市场不同消费者群的不同需要，设计和生产出不同的产品，以不同的战略和策略满足不同需要的战略，它虽然也考虑到共同需求的特性，但着眼点在于各个消费者群的需求差异性，故称为差异性市场战略。如服装市场，其中男女老少，不同职业、不同地区和时尚等对服装的要求差异很大，因而需用不同产品的特性来满足不同的服装需要。
采用这种战略，从市场整体看容量较大，但划分为不同消费者群的子市场看，市场容量会相对受到限制，企业必须进行多品种、小批量生产。因此，企业要有比较雄厚的实力和规模，产品线要有一定的广度和深度，有一定的技术力量和资金，灵活的销售方式才容易获得成功。
3集中性市场战略。这和集中一点的竞争战略相似。它是在整体目标市场中，选择其中一个或少数几个消费者群作为子市场，集中生产专为这几个消费者群所需要的产品。这种战略的目标市场往往是一个特定消费者群，他们有特定的需要。如服装市场中的童装市场等。
采用这种战略，目标市场容量相对较小，但企业可以集中力量生产具有一定特色的产品来满足特定需要，还有利于降低成本，提高竞争能力，企业规模要求不大。但由于目标集中，从而风险也较大，如果市场需求量不足或消费需求发生变化，则影响较大，因此，企业需要一定的技术特长和应变能力。
目标市场战略应随目标市场的变化而灵活运用。例如有些新产品，为满足顾客的共同需要，便于在市场容量较大的环境下进入市场，常在开始时运用无差异性市场战略，但随着竞争者进入，市场竞争激烈，转向采用差异性市场战略或集中性市场战略，但也有一开始就采用集中性市场战略的，而后随着实力增强，扩展为差异性市场战略。
（二）产品——市场战略
产品——市场战略又称市场开发策略。在目标市场战略确定后，就进一步确定用什么产品进入什么市场。
产品有老产品和新产品，市场有原有市场和新辟市场，把这四个因素组合从而形成四种市场开发战略。
1市场渗透型的市场开发战略。这是指以扩大老产品在原有市场的销售份额，提高市场占有率的战略，采用这种战略要求原有市场对老产品的需求量较大，仍有未能满足的需求，企业有较强的竞争实力，能够占领部分未满足的市场需求或者能把竞争对手的顾客争夺过来，提高自己的市场占有率。这是最常采用的战略，因为环境和产品都比较熟悉，有一定的经验，便于实施。只要有较强的竞争力，就容易见效。但这种战略扩展性不大，因为原有市场容量有限，并受到竞争对手的制约。其主要方法是提高质量，强化促销，改进销售渠道和网络，提高服务质量，及时供应货源等等。
2市场开拓型的市场开发战略。这是指以老产品打入新市场，扩大其销售量的战略。所谓新市场是指本企业的老产品还未进入的目标市场区域，包括还未进入的原有市场中的子市场，如把手表从一般成年人的市场进入青年人市场等。这种战略要求了解和熟悉新市场用户的要求和特点，预测该市场的需求量，同时要了解新市场中竞争对手的状况，估计自己的竞争实力。最好是竞争对手还未或刚刚进入的新市场，自己的产品又具有符合新市场需要的特色和优势，以便抓住时机，捷足先登。如果这个新市场已经存在强大的竞争对手，则比较困难。其主要方法是加强在新市场上的促销活动，扩大宣传，寻找和建立有利的销售渠道，打开进入新市场的通道，采用适合的价格和价格折扣，以及鼓励销售商强化销售的措施等。
3产品开发型的市场开发战略。这是指以新产品进入原有市场，以便稳定和扩大企业的销售额和利润的战略，这种战略要求洞察原有市场顾客的需求、爱好、特性的变化，从而开发出新产品（包括改进老产品）的满足用户的新需要。它不仅要注意新的变化，而且要注意新产品和老产品的关系，不要形成对老产品的竞争压力而过早地淘汰老产品，从而减少销售收入。因此必须正确掌握新产品投放市场的时机。如果新产品是一种代替老产品的换代产品，一般是在老产品进入成熟期末期或开始衰退时进入市场为宜。其方法是对新产品的特性扩大宣传，使用户了解新产品，加强销售服务工作，保证质量，提高产品的信誉。
4混合型的市场开发战略。这是指用新产品进入新市场的一种扩大经营规模的战略。这种战略要求既要了解新市场，又要了解新产品是否真正符合新市场的需要，实施这种战略可以迅速扩大规模，很快地增加利润。但这是一种新战略，环境与产品都不很熟悉，需要花大力气才容易制订出满意的战略，风险性也很大，需要有一定的实力作为后盾。
这四种战略，在一个企业中往往混合使用，不同经营单位采取各自相应的市场开发战略。
二、产品战略
产品战略是在市场战略确定后，针对目标市场战略的要求，对不同类别的产品发展方向所作出的战略。它是实现市场战略的支柱，离开了产品战略，市场战略就无法实现；产品战略又是其他分战略的制订和实施的依据，其他分战略都是为了产品战略的实现。
产品战略与上述总体战略和市场战略相对应，分为下列三种类型。
1产品扩大战略
产品扩大战略也称产品发展战略，又分为：
（1）发展老产品战略。在总战略为发展战略，市场开发采用渗透型或市场开拓型时，就要发展老产品，这种战略要求具体分析各种老产品所处的战略地位，选择有发展前途，企业实力也较强的产品优先发展。