一句经典
不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大——合作竞争大未来。
——尼尔·瑞克曼
作者简介
《合作竞争大未来》出版于1995年，这本书由三位销售领域的权威人士写成。
尼尔·瑞克曼，美国国际性研究与顾问公司荷士卫机构的总裁。在销售效能研究领域内，瑞克曼可以说是一位先锋。他曾在销售能力的改善上，进行过多次研究并提出了洞察深刻的精辟见解。他的著作有《销售巨人》等书。
劳伦斯·傅德曼，荷士卫机构的客户服务经理。该机构有关顾客服务与训练计划的设计均出自于傅德曼之手，此外，他还为客户提供个案与实例的研究。他擅长将一些发展中的新概念(如伙伴关系)转化成具体的客户策略与技巧。傅德曼曾在安达信顾问公司从事科技与变革管理方面的工作，著作颇丰，也是高科技产业中有关“伙伴关系”议题的发起者。
索察·鲁夫，荷士卫机构的执行副总裁。他有25年横跨学术界、政府机关与私人企业的咨询顾问经历，曾与美国国内外500家大企业中的许多组织合作过。他的著作有《重点销售管理》等书。
成书背景
3位作者作为销售领域的权威人士，其突出贡献在于将实践中的问题、新观念和案例引入到理论中进行了深入的探讨。
《合作竞争大未来》出版于1995年，书中提供了全新的经营战略：不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大——合作竞争大未来。很多跨国公司的总裁都对这一经营战略深有同感，并在实际经营中加以采用。
在本书中，美国管理学家以全新的视角提出了企业蜕变理论、竞争优势理论、合作竞争理论等，解决了跨国公司迅速发展中的问题，满足企业的发展壮大和获得竞争优势。
本书的3位作者认为真正的企业变革，指的是组织之间加强团结合作、用合作创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利能力与竞争力。这种新关系称为“伙伴关系”。
在全球，这种伙伴关系策略逐渐改变了许多国家企业的经营方式，而伙伴关系出现的原因有二：一是缩减供应商数目的同时保证质量的可靠和价格的优惠。二是以前企业提高生产力的措施是削减费用、减少管理层次、重新设计流程、改善信息系统、例行事务的自动化等，但这些措施的注意力在公司内部。事实上，企业平均有55％的收益会用在产品与服务上，即公司有大半收益花在对外采购上。有些公司开始大量缩减供应商数目并挟大额采购的优势强迫供应商大量削减成本，表面上似乎奏效，实际上有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖，原料供给出现危机。伙伴关系带来了更佳的生产力、更低的成本和新市场价值的创造等，伙伴关系的变革使得供应商和企业在各自的市场中具备了长期的竞争优势。
思想品读
作者认为，要想造就成功的伙伴关系，需要注意三个基本的因素，那就是贡献、亲密与远景。
贡献用以描述伙伴间能够创造出的具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力、增加附加价值，最重要的是，也改善了双方的获利能力。从这个意义上来说，贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。
说得再具体一点，那就是在成功伙伴关系的贡献中，有两项基本特征：
1双方自身的改革
为提高贡献、加强合作，伙伴关系的双方都要对自身的某些操作流程或其他方面进行改革，以适应对方的要求。
2营造一种培育伙伴关系的环境
要利用一切条件，争取把利润大饼做得更大，这样，双方就可以公平地分享所增加的利润。在这一过程中，如果供应商和企业制定合理适当的分配比例，则会形成一种双赢的局面。但是，我们必须明白，贡献不会凭空而得，它需要一个培育伙伴关系的环境。只有这样，才能激励合作双方进行改造，这也是维系长期且深入的合作方式的最有效的办法。
亲密的伙伴关系有三个基本层面：互信、信息共享、伙伴团队本身。在每一个成功的伙伴关系中，高度的信赖、重要策略信息的频繁交流以及两者间强大而健全的团队，永远居于核心的地位。反之，如果双方缺乏信赖，信息的交流只是偶尔的而且还带有一定程度的交易性质，并且，伙伴间的团队只是供应商或客户一厢情愿的决定，那么，这种关系是很难持久的。
在伙伴关系中，互信意味着诚实坦白，供应商只有做到一切以客户的利益为根本，并以此作为往来的指引，会让客户对你的无私做法有深刻印象，才能与客户建立亲密关系。此外，还必须将此互信的作用善加运用和发挥，互信本身并不是最终的目标。互信使销售人员有取得最新信息的渠道，同时也有助于让销售人员向客户提供更多、更深入的重要信息。
对于顾客需求、企业方向、策略、偏好以及市场趋向等的深入了解，正是竞争优势的重要来源。销售人员的信息缺乏以及其他方面的信息缺乏要求信息共享。信息共享的原则有：互惠；事业层面的焦点，即信息交换的重点应该超越销售之上，而将伙伴间整体的事业议题涵盖在内，满足在这之上的更大需求，同时也发掘更多的价值；着眼未来而非现在。
伙伴关系的导向系统是远景，共享的远景是所有成功伙伴关系的起点和基础。远景的重要性也体现在它为企业管理提供“为什么要建立伙伴关系”的答案。在远景中明确描述出潜在的价值，借此为伙伴关系提供方向指引，也为这个过程中的风险与花费提供合理化的理由。为伙伴创造远景的方法模式如下：
1评估伙伴潜能
即评判该伙伴关系是否具有足够的潜能。
2发展伙伴前提
伙伴前提是指描述一些简单明了、具有吸引力的事业主题，双方可以在这个主题上共同合作，渐渐地开发出共有的远景。
3合建可行性评估小组
当环绕伙伴前提的初步讨论渐渐引导出对潜在价值的共识后，伙伴供应商与客户间会共同组成工作小组，对伙伴关系的可行与否进行评估。同时，小组成员在他们公司中也跃居伙伴关系的主要角色。
4所造共享远景
一旦双方认为这个伙伴关系确实必要且可行后，他们就必须创造一个共享的远景，不仅作为伙伴关系的目标，也为双方的合作提供指引，共同朝着目标前进。
讨论了伙伴关系的3个基本层面后，作者指出，并不是所有的顾客都会成为伙伴，毕竟建立伙伴关系是一种高风险的策略。一方面，伙伴关系绝对是一个有力的客户关系策略，通过更长久的发展，可以为供应商带来竞争优势；另一方面，也使得供应商可以为市场创造出更多的贡献，让它们可以与市场的发展一起成长，而不仅仅是消极地回应自己。但是这种种利益，都必须是在合适的环境中应用于合适的对象才可得到。选择合适的对象共结伙伴关系，是建立伙伴关系策略中最重要的一个基础。
选择有效伙伴有4个最基本、最重要的准则：
1创造贡献的潜能
是否能在伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这是在传统的供应商——客户关系形态中所无法达成的。
2共有的价值
考查供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性，伙伴关系是否真实可行。
3有利于伙伴关系的环境
研究客户的购买模式或态度是否适合建立伙伴关系。
4与供应商的目标一致
该伙伴关系是否与客户自己的方向或市场策略一致。
作者认为，供应商除了可以与客户结成伙伴关系以保持竞争优势，还可以与其他供应商即竞争对手结成伙伴关系。作者之所以提出这样的建议，是因为以下三个理由：
1效率与规模经济
供应商可以通过与同业建立伙伴关系，运用规模优势合力削减成本，提高双方的效率。这种做法在零售业中尤其盛行。
2新市场价值
在某些行业中，同业供应商之间的伙伴关系已经进入了一个新的层次——结合双方的力量创造更多的市场价值，从而为整个市场创造出更大的贡献。也就是说，将合作双方各自的核心能力结合起来，研发出新的产品，推出新的发展方案。这种结合可以为双方提供更多的市场机会，有一些大型的、更高形式的结合，甚至可以扭转整个产业的发展方向。
3客户需求
对于任何企业来讲，要改变及创造整个产业的策略，就要想方设法满足客户的期望与需求。而供应商之间的携手合作，正好顺应了这一潮流，能够轻而易举地满足客户的这种要求与期盼，这一现象，在那些高科技产业中，表现得更加明显。因此，厂商别无他途，只能尽自己的一切力量与竞争者共谋发展。
如此一来，若要与其他供应商进行强有力的合作，该如何做呢？作者认为，必须要注意以下四点：
1为合作发展有力的共同目标
这是伙伴关系课题中的一个关键技巧。要与其他供应商建立有效、能获利的伙伴关系，伙伴双方必须谨慎地思考每一个伙伴所要成就的目的，并思考彼此利益与需求的重叠处，以及可以为市场带来哪些独特的价值。
2扩大共同的利益基础
当与其他的供应商结成伙伴时，应先界定出所有与其伙伴共享的目标，再引出无法与对方共享甚至是与对方利益冲突的目标，对介于两者之间的目标应尽力加以支持，从而可以扩大利益的共同点，这也是这种伙伴关系中最精彩刺激的一部分。
3以客户利益为中心，明确界定彼此的角色
界定的步骤是：首先，找出所有可能的角色，并且必须保证能涵盖所有对该客户的责任；其次，单独地通过某些工具或程序，指出意见不同之处；最后，将没有异议的角色放在一边，然后花足够的时间与精力互相协商，剖析彼此意见的差异，进而得到一些结论。
4在伙伴关系中维持均衡
要伙伴产生忠诚或承诺，除了要让对方不仅获得报酬，还要让他们觉得自己的付出与努力最后会公平地分享到应得的回报。强调贡献与报酬的平衡，并且付诸实际行动，不失为一个明智的策略，平衡的达成永远是可能的，并不会因为不曾提及而消失或衰减。问题不在于“是否有平衡的可能”，而在于供应商是否愿意在伙伴关系进行过程中随时去留意伙伴的反应，或在问题出现后，趁着还容易改变之时，马上加以调整。
最后，作者再次强调，竞争优势的来源之一是伙伴关系，它为合作双方带来更高的成就与更多的价值，可以弥补组织之间的重叠与浪费，大幅度降低成本。作者认为，企业最潜在的竞争优势需要从组织与组织之间的伙伴关系中挖掘，而并非是组织自身，因为任何单一企业无法达到伙伴关系的优势。
影响及评价
三位作者作为销售领域的权威人士，其突出贡献在于将实践中的问题、新观念和案例，引入到理论中来，并对其进行了深入的探讨。
在《合作竞争大未来》一书中，作者首先指出伙伴关系出现的原因，以及决定伙伴关系成功与否的基本因素，然后又对远景进行了分析，指出建立一个共享的远景，是所有成功的伙伴关系的起点和基础。最后，作者为管理人员开出了具体的药方，为他们选择合适的合作伙伴提供了四项最基本、最重要的原则。作者在书中最独特的观点是，建议要与自己的竞争对手建立合作关系，这是很多人所不能想像的。