关于作者
罗伯特·坦南鲍姆毕业于美国芝加哥大学，获博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授，并为美国及其他国家的企业进行广泛的咨询顾问工作。
坦南鲍姆除在领导理论方面提出富有创见的连续场分析方法外，还在敏感性训练和组织发展方面进行了卓有成效的研究工作。他发表过许多论文，并与人合作在1967年出版了《领导者组织：一种行为科学的方法》。
沃伦·施米特与坦南鲍姆在洛杉矶加利福尼亚大学共事20多年，后来转到南加州大学任行政管理学教授。他为许多公营和私营企业担任咨询顾问工作，在各种学术刊物上发表过许多文章，并于1970年出版了《组织的新领域与人类价值观》一书。
在管理学理论和实践的发展过程中，对领导问题的研究历来占有十分重要和突出的地位。许多学者及实际工作者从各个不同的角度总结、分析和讨论了领导问题的各个侧面：权力与影响，决策，领导制度和体系，领导的作用、性质和职能，领导者的个性、品格、修养和魅力，领导才能与领导艺术，领导行为与领导模式，人与群体，激励，参与，授权，信息交流与沟通，等等。
罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施米特则从领导模式的分类和选择方面进行研究，在1958年3～4月的《哈佛商业评论》上合作发表了一文，首次运用“领导模式连续分布场”的形式，以领导者（经理）运用职权的程度和下属享有自主权的程度为基本特征变量，排列和描述了多种不同类型的领导模式，并分析了影响领导方式的主、客观因素和选择领导模式的方法。
关于本书
“到底有没有一种最好的领导风格呢?”这是许多企业管理者和学习领导科学的人常感到迷惑的问题。这一问题的潜意识是希望找到和掌握最佳领导风格，以应对复杂的管理实践，成为高明的领导者。但实际情况远非这样简便，亦无统一看法或共同肯定的答案。在许多人眼里，一位成功的领导人是非常神秘的，人们会问：他为什么有如此强的领导能力，能把一批人集于麾下，朝着一个目标进取，取得了这么大的成就?他是不是天生如此?客观地说，天生的领导能力是有的，但主要还是靠后天的学习，不然，世界上也就没有那么多的领导学著作存在的必要了。
美国著名的企业管理学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施米特合著的《如何选择领导模式》，就是一本给领导者以许多现实指导的有效读本。
《如何选择领导模式》是一部著名的管理学专著，这本书提出了“领导方式的连续统一体理论”。这一理论摆脱了传统研究领导作风和领导方式的“两极化”倾向，用渐变的构思反映出领导模式的多样性，比较切合生活的真实图景，同时又没有简单地宣布何为正确何为错误，所以这一理论一经推出即受到普遍重视，成为研究领导问题的经典理论。在1973年重新发表时，两位作者利用这一时机回顾15年来种种发展和变化，对先前理论做进一步修改，突出领导者与被领导者与环境之间各种力量和因素的相互作用，使自己的理论更具动态性和活力，反映了管理实践的新发展。
内容梗概
《如何选择领导模式》提出了“领导方式的连续统一体理论”，比较切合生活的真实图景，一经推出，便受到普遍重视，成为研究领导问题的经典理论。
一、经理们的矛盾
一般企业经理或在其他组织中担负领导责任的人对于如何实施领导，都有一套自己的想法。有的领导者认为：大部分工作问题都应由下级自己去找到答案并采取行动加以实施，领导者的作用只是像催化剂一样促进工作的开展，并对下属的想法和感觉做出适当的反应，以便使他们更好地理解自身、环境和任务。有的领导者则认为：个人做出的决策是有偏差的，领导者首先必须广泛征询下属的意见，同时又必须明白无误地保留最后拍板的权力，等等。对于上述每一种想法，都可以找到大量事实和理论根据来证明其合理性，但它们又互相矛盾，使人无所适从。
这种在现实中普遍存在的问题，使得经理们总是处于矛盾之中，其核心问题就是：如何在处理与下属的关系中既表现出“民主”作风，同时又维持必要的控制和权威。事实上，在坦南鲍姆和施米特1958年发表他们的“经典”论文时，标题之下便列有这样一句问话作为副标题：领导者在同下属打交道时应当是民主的还是专制的——或者在二者之间的什么地方?
坦南鲍姆和施米特指出，应当分析研究一系列领导行为的模式，研究选择领导模式时需要考虑哪些影响因素，以及长远目标与当前需要如何平衡。
二、典型的领导模式
坦南鲍姆和施米特在此提出了“领导模式连续分布场”的概念。他们按照领导者拥有职权的程度和下属享有自主权的程度，把领导模式看做是一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度自由、间接控制为其右端，划分出7种具有代表性的典型领导模式并加以描述，它们分别是：
1经理直接做出决策后向下属宣布
由经理识别和确认问题或任务，设想出各种可供选择的方案，并择定其中之一，然后向下属宣布自己的决定以便实施，是这种领导方式的显著特点。至于下属对他们的决策有何想法和感觉，领导者可以有所考虑，也可以完全不予考虑。但有一点是确定不移的：他们绝不允许下属直接参与决策，在决策实施的过程中，他们还可能采取或暗示要采取强制措施以确保决策时被执行。
2经理向下属“推销”自己的决策
同前一种模式类似，这里仍由领导者确定工作任务（问题）和做出决策。但领导者不是用强迫命令的方法，而是用说服的办法让下属接受其决定。这样做的原因是一项决策往往牵涉到许多人和许多方面，其中有些人可能持反对态度，应当尽量减少这种阻力。办法之一便是指明该项决策会给职工带来哪些益处。
3经理向下属报告自己的决策，鼓励提出问题
这种领导模式仍然是由经理做出决策，但他们希望下属能够充分理解自己的思想和意图，所以邀请职工们提出问题，由他们加以解释，以利大家接受。在这一过程中，经理们还可以与下级一起深入探讨某项决策的作用和影响。
4经理做出初步决策，下属可以提出修改意见
这种领导方式允许下级人员对决策发挥一些影响，但区别和判定问题的主动权仍掌握在上级手里。在同下级见面的时候，领导者已经彻底分析过该问题并做出了决策——但只是一个初步的决策。他将自己建议的解决方案和计划提交下属征询意见，欢迎和赞赏下属坦率直言，但最终做出决定的权力仍牢牢掌握在他手里。
5经理提出问题，听取下属意见后做出决策
同上述四种模式不同，这里是经理做出决策前先请大家提出意见。经理的责任是识别问题，确定任务，然后请职工们共同分析问题的根源和解决办法。职工们可以运用自己实际工作经验和知识提出更多可供选择的方案，使经理有足够的选择余地。当然，最后的选择和决策仍然要由领导者做出。
6经理确定界限和要求，由下属群体做出决策