第二个重要的环境因素是工作任务的结构。它实际上是指下属工作程序化、明确化的程度。如果工作的目标、方法、步骤都很清楚，那么领导者就可以下达具体的指令，下属所要做的也只是执行具体的任务。相反，则无论领导者还是下属，都不清楚应该做什么，到底怎样做。结构清楚明确的工作任务，非常适合于实行专制型的领导，因为这种领导者可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤分别检查各阶段各个人的工作成绩。相反，如果工作任务含混，领导者的控制力势必就会很弱，而这恰好为群体提供了良好的表现机会，有利于创造力的发挥。在一般情况下，领导群体完成一个结构化的任务比完成一个非结构化的任务要容易得多。
3职位权力
领导者所处地位（职位）的固有权力是最后一个环境因素。职位权力是指与领导职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。比如，他是否有雇用和解雇职工的权力，是否有提升下属的权力。领导者职位权力不是来自领导者个人（如，自身具有的能力，拥有的知识水平等）的权力。职位权力较强的领导者，指挥起来会更加得心应手。
依据各环境因素的好坏、高低、强弱，领导环境可以分成8种，在这里不一一叙述。那些拥有强大权力、受职工爱戴的领导者，在带领下属完成结构性很高的工作任务时，将处于最有利的工作环境之中，因此，任务完成得也就比较容易。相反，工作目标和任务模糊不清，领导者又没有多大的权力，并且得不到下属的支持，在这种情况下，领导者要想完成任务，就会显得很吃力。比如，一个受人尊敬的建筑工地工头，带领工人按设计好的蓝图施工，就比一个由志愿人员组成的委员会，在不讨人喜欢的主席主持下计划一个新政策要容易得多。
三、领导风格应随环境的变化而变化
在不同的环境条件下应当采取不同的领导方式，只要方法得当，便可取得很好的效果。从这一意义上来说，采取以人际关系为中心的民主型的领导方式，会取得很好的效果。
作为一种客观规律，环境是不断变化着的。当环境因素发生变化时，与之相适应的领导风格也应该发生变化。因此，即使一个管理者的领导方式与当时的环境要求一致，并且，在当前的条件下，他工作起来十分顺手，这也不意味着他就永远适合做这个工作，除非自己的风格能够随着环境的变化而变化。
大量实际经验和实验结果验证了菲德勒理论的正确性。以领导者与下属的关系为例，他分析了若干B—29轰炸机组，30个防空分队以及32个小型农场用品供应公司的情况。这3项研究所得的结论很相似：当领导者受下属信赖或下属与领导者关系恶劣时，领导者应当采用专制型的工作方式；而在不那么极端的中间情况下，一般来说民主型的领导更容易做出成绩。
按照环境对领导者的有利程度将工作环境分类，最有利的工作环境是：成员间没有语言障碍，由受下属尊重的专业人员领导，任务则为寻求最短路径；最不利的环境是：由新手领导的语言不通的小组，工作任务又是拟订征兵信函。
有意思的是那些由不同语系的人员组成的小组，通常只有在专制型的领导者控制下才能有效地进行工作。这恰好和那些跨国公司的经理们反映的情况一样。
最后，菲德勒认为依靠招聘和培训管理人员来适合工作环境的要求不是不是好办法。现在各企业都在设法吸引那些经过良好培训而且有丰富经验的人充当领导，这些人绝大多数都是些专家而且年事已高，他们的才智已经很难与日俱增和有所发展，这些专家们并不能保证企业以后的生存与发展。
具备一定风格的经理人员可以通过培训的途径获取，但是这种培训很困难，而且成本高、时间长。与之相比，按照经理人员自己固有的领导风格，分配他们担任适当的工作，要比让他们改变自己的作风以适应工作容易得多。
最高领导人首先要学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导风格，取决于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又由若干环境因素决定。如领导者与职工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了解，等等。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易得多。
菲德勒承认，尽管到目前为止还没有按照上述理论系统地进行过这样的组织设计，但是在下述几方面确实有可能人为地改变环境因素。
1改变职位权力
设计组织人员结构时，可以安排与经理同级别的员工做下属，也可以安排比他低2～3级的人员做下属；可以赋予他绝对的权威，也可以使他不得不与下属商量以后再做决定；最高层领导人可以放手让部门经理管理他的部门以提高其威信，也可以直接插手部门的具体事务。这些都可以提高或降低领导者的职位权力。
2改变关系
通过改变工作群体人员组成成分可以改变领导者与下属关系。或者把有类似人生观、宗教信仰和经历的人组织进一个群体中，或者把文化修养不同，语言不同，性格不同的人组织进一个群体。显然，前者的领导者与下属关系比较容易搞好，而后者就困难得多。
3改变工作任务结构
布置工作时，可以给一个经理下达附有详细说明的任务，或直接下达作业计划；而给另一个经理只下达一个笼统的说明，下达工作范围和边界都模糊不清的任务。这种办法无疑可以改变工作任务的程序化和明确化程度。
当然，这里所举的仅仅是一些能够改变环境因素的例子。更重要的是菲德勒的权变领导理论提供了一个环境分类的模型和若干原则，使得有可能预言群体或组织工作的有效性并观察和分析影响群体工作成绩的各种因素。
菲德勒的权变领导理论远远超越了传统的选拔和培训领导人员的观念。它所强调的是，组织变革（即改变组织环境）可能会成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。
精彩语录
1在某些环境条件下专制式的领导者工作效率高，而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手。在任何一种环境中我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。如果一个组织的最高层领导者明白这种可能性，他便可以为他们的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高领导效率。
2领导者与职工的关系是最重要的环境因素。它直接影响领导者对下属的影响力和吸引力，反映下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。
3受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀身居高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他的命令。
4最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导风格，取决于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又由若干环境因素决定。如领导者与职工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了解，等等。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易得多。
5当领导者受下属信赖或下属与领导者关系恶劣时，领导者应当采用专制型的工作方式；而在不那么极端的中间情况下，一般来说民主型的领导更容易做出成绩。
6组织变革（即改变组织环境）可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。
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《权变模型——领导效用的新方向》是菲德勒的另一著作。书中表现出的思想比传统的招聘和培训管理人员的思想更进了一步，使得通过改变组织的环境来提高组织的有效性成为一种管理企业的方法，让管理阶层的领导才能得到更充分的发挥。本书实际上是对其“权变领导理论”所做的修改和补充。
《一种有效的领导原理》是菲德勒的又一代表著作，提出了“有效领导的权变模式”，进一步阐述了没有什么固定的最优领导方式。任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境之不同，采取不同的领导方式。因此，经理人员必须是一位“具有适应能力的人”。《组织效能评价标准》