关于作者
世界名人对彼得·德鲁克的评价：
“德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。”
——南京大学商学院院长 赵曙明
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”
——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇
“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”
——微软总裁 比尔·盖茨
“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”
——英特尔主席 安迪·格鲁夫
国际权威媒体对彼得·德鲁克的评价：
“彼得·德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和‘管理专业的里程碑’。”
——《哈佛商业评论》
“这位高瞻远瞩的思想家具有招牌式的敏锐洞察力，他能够洞悉不同力量之间存在的内在联系，他又一次给我们带来一部不可不读的著作。”
——《图书馆》杂志（Library Journal）
关于本书
读100本书，不如将一本好书读100遍。《卓有成效的管理者》就是值得读100遍、细细品尝、终生体悟的好书。它是历久弥新的经典佳作之一，可以帮助人们厘清观念、启发心智、改变行为，最终使工作卓有成效。
“成功无法教，有效可以学。”要想使工作变得更加有效，秘诀就在于“行”。唯有从决策的系统思维开始，先做问题界定——不在于寻找答案而在于问正确的问题，再确定精细的边界条件，寻找3至5个备选方案，然后选择较适当的方案并采取行动，贯彻落实，并根据反馈机制、现实的情况和不确定的未来做出有效的反应，对方案予以适当的调整与修正，与此同时，合理安排所组织的资源且物色正确的人选，发挥其长处并分配好时间资源，才能获得卓有成效的成果。
从更深的层面上看，“成功靠不住，有效方长久”，实现有效管理的另一个关键就在于“知”。唯有从时间的系统化分析着手，逐一检视自己所花时间的量、质、值是否到位，是否真正有生产性，个人长处是否能有效发挥，在重大工作的先后次序与资源的分配上是否恰当，决策的品质是否粗糙或存在偏差，不断地检测评估，才能成为一位“卓有成效的管理者”。
值得注意的是，在担任管理者的大多数人中，高度有效者并不多见。为何那么多有才华的人却没什么效率？因为他们并没有领悟到才华本身并不等于成就。他们甚至不晓得，一个人的才华，唯有通过有目的、有条理的工作，才能够充分显现。
有意思的是，彼得·德鲁克也不认为自己真正有效！为什么？他认为，只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像自己一样，也许生活是多姿多彩的，却白白浪费着青春。只有像富勒（几何学家）和麦克鲁汉（电视先知）那样的人，才可能让他们的使命成真，而多数人却兴趣太多，心有旁骛。他后来意识到，要有成就，必须要在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在一件事上。富勒在荒野上待了40年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的理想奉献一切。麦克鲁汉花了25年的光阴追逐他的理想，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都取得了相当的成就。而其他有着很多兴趣却没有单一使命的人，一定会失败而且对这个世界一点影响力都没有。
《卓有成效的管理者》这本书中有两个结论：一是管理者的工作必须有效；二是“有效性”是可以学会的。“有效性”虽然人人可以学，却无人可教；“有效性”不是一门课程，却是可以“自我训练或自我修炼”的；“有效性”乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。
卓有成效的管理者们也有两大挑战：首先是诚实与正直问题，虽然诚实与正直本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事；其次，当今知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力。因此，如果要挑选一本知识工作者必读的经典作品，则非《卓有成效的管理者》莫属。
内容梗概
一、卓有成效是可以学会的
德鲁克在书中，谈及美国一家制药公司的高级管理者，由于他的专注，取得了极为卓越的成就。在短短十年中，他将一个小型公司转变成了一个大型跨国公司。最出人意料的是：他本人既不是一位化学家也不是一位科学家。最初的几年中，他专注于搞研发工作。后来，他开始组建一个大型跨国公司，并最终制订了新型战略计划，以适应现代医疗体制不断增长的需求。所以，卓有成效是可以学会的。这就需要我们懂得如何学习。
德鲁克指出：许多有效的管理者，他们脾气不同，能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做“对的事情”的能力。
换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样，各有不同类型。至于缺少有效性的管理者，也同样各有各的类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，很难加以区别。
但是，那些有效的管理者，“异”中有“同”：不管他们拥有什么，不管他们是什么样的人，他们都有能发挥有效性的共同习惯；不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，他们促成有效性的习惯都一样。
德鲁克也认为，一个人如果没有这套有效性的习惯，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，他必是一位缺乏有效性的管理者。
卓有成效是管理者的职责所在，更是管理者理所当然应该做到的。人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。那怎么样才是卓有成效呢？这就需要我们学习那些有效管理者的有效性习惯。德鲁克认为下列五项主要的习惯，是成为一位有效的管理者必须养成的心智上的习惯：
1有效的管理者善于利用自己的时间
管理者自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限的时间进行系统的工作。如果不能好好地利用时间，这种管理者的工作是无效的，他可能会经常觉得很忙，但是他的工作效率并不高。这时候，有效的管理者会记录好自己时间的使用情况并做有系统的时间管理。
2有效的管理者重视成果和对外界的贡献
有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。他尝试建立一个有绩效的团队；他知道每个人都有能力做出更多的贡献，他会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的目标，以提高自己和他人的工作水平。
在选用高层管理者（德鲁克认为一个重视贡献，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”）时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。这种用人的决策至关重要，必须经过相当长时间的深思熟虑。在这一点上，卓有成效的管理者也应该知道，没有人能永无过失。他无需过分顾虑人际关系，因为他知道这种关系是组织运作的副产品。如果给人一个合适的工作任务和必要的工具，就会自动地生成良好的人际关系，他不与那些他选拔出来的人保持过分亲密的关系，并尽量避免形成派系和关系网。他与自己的下属保持一定距离，为的是使自己能够不偏不倚、合理地衡量他们的绩效。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
他知道增进沟通的重要性，他有选择地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
3有效的管理者善于利用长处
有效的管理者把工作建立在优势上——善于利用长处，包括自己的、上司的、下属的、同事的长处。把工作建立在自己的长处上，绝不会做自己做不了的事。
4有效的管理者把精力集中于少数主要领域
这些领域是他们要考虑的重点领域，在某一个特定的时期，管理者有特定的任务，即要优先考虑这些事情，其他的事情可以以后再作考虑，如此一来，优异的工作将产生杰出的成果。如果不管在哪个时期，所有的事情都一把抓，则很难有大的突破。明智的管理者给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。
5有效的管理者善于做出有效的决策
他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断；他们也知道做决策需要时间，快速做的许多决策往往都是错误的。做决策要慎重，要考虑很多情况。
以上这些就是管理者有效性的要素，也就是本书的主题。
二、一些关键的术语
了解一些关键术语的含义，对理解德鲁克的《卓有成效的管理者》是至关重要的。
1管理者
德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。”
管理者一词涵盖了那些拥有专业知识并将其成功地应用于业务中（比如成功开发一种新产品或占领了新市场份额）的经理人。根据这个定义，那些仅仅监督他人的经理人并不是真正的管理者。
2卓有成效
就是以正确的方法做正确的事情。那些四处发放备忘录的管理者，看起来非常有效率，但很难说他是非常有成效的人。他只是创造公文工作，并使这些工作在组织中泛滥成灾。相反，一个卓有成效的管理者只会偶尔发备忘录，并且不断跟进以便得到满意的结果。
3贡献
指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。它包含着很多层面的意义，包括具体的成果，比如提高产出和赢利水平；包括为组织提供新的远景目标，比如管理者使其组织意识到自己的社会责任感，这就是一种贡献；贡献还包括管理提高，即培养那些明日的管理者；制定一个合适的目标，也是一个巨大的贡献。
4专注