以上五种作用力构成了行业分析的框架。并非所有的作用力都同等重要，波特特别指出，这些因素是否重要，需要根据行业所依据的结构最终确定。
波特还指出，行业五种作用力决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，它们影响价格、成本和企业所需的投资。它们共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。这五种竞争作用力的总和，决定企业在该行业获取超出资本成本和平均投资收益率的能力。
二、三种普遍性策略
正如许多其他管理难题一样，长期战略也困扰着大多数企业。波特提出了一个理性主义解决方案，他认为有三种“普遍性策略”，策略在波特的眼里，已被过滤为关于“如何”竞争的选择。
1成本领先策略
成本领先策略是指依靠低成本取得行业中的领先地位。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。成本领先战略的优势：可使公司在与竞争对手的价格战中保护自我；有利于公司采取灵活定价策略，排挤竞争对手；当公司面临强顾客时，仍能获得足够利润，有利于建立行业壁垒等。此战略对风险也十分敏感。这些风险主要有：技术进步带来的变化；竞争对手可以较低的成本进行模仿学习；由于将注意力放在成本上，无法看到所需产品或市场营销的变化，企业缺乏灵活性；顾客的价格敏感性下降。
2差异化策略
差异化策略是指将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
波特认为，为了更好地实行差异化战略，企业应具备的前提条件有：在产品的研究和开发上具有较强的创新能力；在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力；在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营手段和方法。
差异化战略一般都极为可行，如果企业能很好地运用这种战略，在行业中将会获得超过一般水平的利润。其优势主要表现在客户对好产品有消费忠诚性。当这种产品的价格发生变化时，顾客的敏感程度很低。另外，产品差异化能增加边际收益，降低企业的成本；产品差异可以借助于其所产生的边际收益，增强企业对供应者讨价还价的能力；由于购买者没有选择的余地，对价格的敏感程度又低，从而使得企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力；顾客对品牌的忠诚度给竞争者形成了强有力的障碍。其他厂商想进入该行业则需要克服这种产品的独特性；由于企业极具特色，又赢得了顾客的信任，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。
差异化战略可以有很多种实现方式，比如：设计品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务、经销网络及其他方面的独特性等。企业可以使公司的产品或服务在这几个方面都能独树一帜，这样，不但能满足用户的需要，而且也无法被同行业内的竞争者所取代。
波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求企业警惕这一战略的排他性，它与提高市场份额两者不可兼顾。在建立企业的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
差异化策略在给企业带来优势的同时，也使企业承担着一定的风险：可能要放弃获得较高市场占有率的目标；买方可能放弃差异化公司提供的某些特性以节省开支；模仿使已经建立的差异不断缩小；同行业的竞争者随时都有可能创造出更高级的差异化战略等。
实行差异化战略的企业要防患于未然，积极地采取适当的措施以很好地避免这一风险。
3重点策略
重点策略又称目标集聚策略，是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。它依据业务单一化、专一化以更好效果、更高效率为狭窄区服务，从而在一方面或一点上超过具有较宽业务的对手。结果是，公司或通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或在为这一对象服务时实现了低成本，或二者兼得。目标集聚战略包括的风险：大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距增大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消；竞争对手又找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。
三、分析竞争对手
在最宽广的范围内确定了上面3种长期可行的竞争战略后，波特介绍了分析对手的基本方法。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望；各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应；各竞争对手可能发生的产业变迁和对广泛的环境变化可能做出的反应等。
对竞争者的分析有4种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力。
要素一：考察竞争对手的目标。对目标的了解可预测每位竞争对手是否将改变战略以及对外部事件或对其他公司的战略举动做出反应的魄力。
要素二：识别每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
要素三：明了每个竞争对手现行战略。把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。
要素四：评估竞争对手实力。竞争对手的强项和弱项将决定它发起或反击战略行动的能力及处理所处环境或产业中事件的能力。
竞争对手的行为以多种多样的方式提供信号。发现和准确地识别市场信号，对于制定竞争战略也是至关重要的。
波特在给出了一个产业中所有公司竞争的环境后，还解释了为什么有些总是保持着比其他公司高的利润及这一问题与它们的战略姿态有何关系，将结构分析的概念扩展到产业内部。事实证明，产业内部的结构分析是战略制定中的一种很有用的分析工具。
四、价值链
波特认为，一个企业盈利能力的关键是企业能否获得其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人之手。价值是买方愿意为企业提供给他们产品所支付的价格，价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。
波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密。价值链是用来判断竞争优势来源的基本工具。竞争优势来源于一系列相互关联而又不连续的活动，如营销、生产、服务、交货和产品设计等，其中的每一项活动都对公司的成本结构有特殊的影响，它们分别为创造产品差异提供基础。
价值链反映了公司创造它们时的记录、选择、成功和失败。因此，即使在同一行业里，不同公司的价值链，也各不相同。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组合。每一种价值活动与经济效果结合的情况，决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低；每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献。与竞争对手价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本经济利益。因此，一定水平的价值链是企业在一种特定行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
价值链有九个一般活动的类型组成，分别是：进货后勤、作业、出货后勤、市场营销、服务、采购、技术开发、人力资源管理和公司辅助机构。
其中前五项活动是主要任务，后四项活动是辅助性任务。每一项活动都要购入物力作为投入，还要使用人力资源、技术以及信息，而又都会生产出信息、产品、金融资产和负债。
各项具体活动对价值创造过程有着不同的作用和贡献。一项活动的作用和贡献可能有：做出直接的贡献；通过维护、促进、提供文件资料或类似手段支持直接的活动；通过监督、检测或矫正其他促成活动及其成果的手段，保证这些活动的质量。
能否区分并且独立地评估直接的、间接的，以及与质量保证有关的各项活动的作用，对准确界定竞争优势至关重要。
精彩语录
1战略制定本身就包含着对竞争者及其行为的某些明确或不明确的假设。市场信号可能极大地增加对竞争者的了解，并因此而增强这些假设的准确性。无视市场信号等于无视全部竞争者。
2有选择地透露自身的信息是企业采取竞争行动的一种重要资源。任何信息的透露都应当做为整体竞争战略的一个有机组成部分。
3假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手们作战。这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或对竞争最感发憷的细分市场或战略方面。
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