企业在经营过程中会遵循一些事先假定好的基本信念，因此，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，这一点，在那些有长期历史的企业中，表现得尤其明显。企业再造需要对这些原有的、固定的思维模式进行根本性的解除，催生创造性思维，使企业中的基本信念发生重大转变。
2企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造
与日本企业的变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造绝不是一次渐进式的改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨般的巨大变化。
3改革要在经营业绩上取得显著的改进
企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个标准：“周转期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％。”其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。
“企业再造”提出了三条基本的指导思想。
1以顾客为中心
传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
2以员工为中心
“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金字塔形结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求不断推动员工学习，实现挑战性的目标。
3以效率和效益为中心
重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。
三、“再造”的程序
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。
1重建团队
再好的流程如果没有人去实施，那么所有的工作都是徒劳的。因此企业再造首先要在人力资源上有好的保障。这是很重要也很关键的一步。
依据以往的经验，企业再造至少要有5种角色，分别为：领导者，负责推动整个流程工作的高层主管；再造总监，负责再造的技术和方法的开发，并对企业的多个再造项目进行协调；流程负责人，负责一个专门的流程并专注于再造的管理者；指导委员会，由企业的高层管理人员组成的政策和战略制定小组，负责企业再造工程的战略设计；再造团队，投身于企业再造工程的基层人员，他们提出创意和计划，并进行实施。
2弄清原有流程的优、劣势
一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的。当市场需求、技术条件发生了变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。在构建新的流程前，要仔细地分析原有流程的每一个小的环节和功能，要注意整个流程的持续时间，每个环节的负责人，环节间的相互依赖关系以及哪些是增值的环节等，弄清原有的流程在新的时代条件的优势和劣势。只有在这些分析的前提下，才可能设计出一流的流程改进方案。
3勇于打破成规
企业再造，就是一个勇于打破原有框架，勇于创新的过程。为了设计更加科学、合理的作业流程，重新设计流程时，要抛弃现有流程的一切框框，要利用头脑风暴法、逆向思维法等充分发挥想像力，来设计新的流程。
在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
①将现在的数项业务或工作组合，合并为一。
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
③给予职工参与决策的权力。
④为同一种工作流程设置若干种进行方式。
⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。
⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作。
⑦设置项目负责人。
4争取多方面的支持
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的。没有他们的保证，无论设计方案多么的科学，都是不可能成功的。
而且在实施企业的再造方案的过程中，必然会触及原有的利益格局。因此，管理者必须要精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，达成共识，争取尽可能多的支持，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施，并不意味着企业再造的终结。随着社会发展的日益加快，企业总是要面临不断形成的新的挑战，因此，就要对企业再造方案不断地加以改进，以适应新形势的需要。
四、“再造”的启示
“企业再造”理论，为企业管理领域吹进了一股清风，尽管在实行再造的企业中，失败的也有很多，但是，企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳。不仅仅是美国和欧洲的企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来，利用“企业再造”的思想，重新对本企业进行设计。
1以价值流为导向进行组织设计
流程的思想，实际是为了坚持顾客的导向。它是按照价值增值的过程，将相关的操作环节进行重新整合，使其成为一个高效率的、能够适应顾客需要的完整的工作流程，并以此为基础，重新设计企业的组织结构。
2以“合工”的思想重新设计企业流程
随着科技的进步和生产力的巨大发展，分工理论对企业产生的不利影响也日益明显。哈默创造性地提出了“再造”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的企业流程按照全新的思路加以改造，从而使企业能够适应新的经济时代，获得更高的效率和更大的效益。
3以彻底的变革代替渐进式变革
与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同，“企业再造”理论倡导从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这种变革的矛头直接指向已经沿袭多年的分工思想，为管理理论的新发展奠定了重要的基石。
4效果与问题并存
“再造企业”理论一经提出，便在美国和欧洲的企业中受到了高度的重视，得到迅速推广。这一理论的推广和应用给很多企业带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司中的621家进行了抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家公司的69％、欧洲124家公司的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑进行这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，使集成电路订货处理程序的周期减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业获得了前所未有的收入。
当然，在“企业再造”的实现过程中，也有一部分企业并未达到预期的目标。于是，在“企业再造”取得成功的同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：
①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。
②忽略作业流程之间的联结作用。
③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。
总体来说，“企业再造”理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process），即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是“企业再造”工程的扩展和深化，它使企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，“企业再造”理论仍在不断地深化和完善。
精彩语录
1把信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。随着IT的运用和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由组织中的员工自己来完成。
2要把地域上分散的资源视为一体。集权和分权的冲突是长期困扰企业的难题。现在，由于数据库、远程通讯网络和标准化的处理系统等技术的应用，企业完全可以在保持灵活性和服务性的同时，又能获得规模效应和协作效应。
3将平行的工作联系起来，而不是整合产出；让员工自己做出决定，并在流程中建立控制程序；从信息来源地一次性地获取信息。
4要使企业再造获得成功，必须要有高瞻远瞩的领导；同时，我们也不能低估流程遇到各种各样的阻力，包括来自组织结构的惯性以及实施再造所引发的阻力。
5为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，必须对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革，也就是说，从头改变，重新设计。
6针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。
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九个概念，九大方略，核心是客户观念，基础是信息技术。客户导向和信息技术共同主导了新时代的企业经营方略和企业管理原则。
《基业长青》