《基业长青》研究发现，事实上，他们总是把追求理想的使命和追求现实的利润的关系处理得非常好，奉行的是务实的理想主义。“高瞻远瞩公司不是在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形态与刺激勇猛的变革行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。”
2“教派般的文化”
作者通过大量详尽的示例，说明高瞻远瞩公司保存核心的一种有效方法是贯彻教派般的文化。只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是它们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。作者发现，要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境；而且，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严格得多。虽然他们对于教派文化没有一致接受的定义，但是在高瞻远瞩公司，以下四个特点远比对照公司强烈：
①热烈拥护的理念。
②灌输信仰。
③严密契合。
④精英主义。
分析高瞻远瞩公司和对照公司后，作者得出下列结论：
①18对公司里，有11家高瞻远瞩公司在整个历史中，比对照公司更强力地向员工灌输核心理念。
②18对公司里，有13家高瞻远瞩公司在整个历史中，表现出比对照公司更严格的选拔情形——员工通常不是极为符合公司及其理念的要求，就是一点都不符合。
③18对公司里，13家高瞻远瞩公司在整个历史中，比对照公司表现出程度更强烈的精英主义。
④总括三个层面（灌输信仰、严密契合、精英主义），18对公司里，14家高瞻远瞩公司在整个历史中，比对照公司表现出更强烈的教派主义，仅有4对没有明显的差异。
作者指出，对于公司的建设来说，并不是说应该去创造一种以人为本的教派，而是要强化大家虔诚信仰的一种长盛不衰的核心理念，这就犹如造钟。将这种理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用各事项创造出一种身处特殊团体的意识。
最后，作者分析了高瞻远瞩公司如何通过教派文化来保存核心和刺激进步。像教派一样的文化之所以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。
3“自己培养经理人”
为了保证企业的核心理念能够有效地保持和传承，高瞻远瞩公司基本上只用自己培养的人担任最高层管理者。在18家高瞻远瞩公司“总长达1700年的历史中，只有4位CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过”。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇被称为“20世纪全球最佳CEO”，是职业经理人的典范，人们或许会以为是优秀的韦尔奇造就了成功的通用电气，但是《基业长青》的结论恰恰相反：是成功的通用电气造就了优秀的韦尔奇。“事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电气最优秀的一面。”
高瞻远瞩公司基本上都实行严格的内部晋升制度，因为在长期的企业文化的浸淫下，公司内部的人已经不是原来的单纯的个体了，已经成为组织中的人，他们的观念、行为已经被企业文化重新塑造了，这种重塑达到了这样的程度，以至于他的一切行为基本上都不会违反企业的核心理念。正如孔子所说：“从心所欲不逾矩。”他自身已经成为企业核心理念的倡导者，成为企业文化的宣传者。而聘请外来的经理人则有文化整合的巨大风险和成本。“外人可能淡化或摧毁公司的核心，关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部干才。”
通过这种形式，管理者成为企业核心理念自觉的维护者和传承者，使得企业的核心理念得以保持，而这种核心理念的保持，有力地保证了企业持续稳定地发展。相反，某些企业由于没有做到这一点，在企业领导人变更的时候，给企业带来了巨大的震荡，对企业的竞争力带来了巨大的破坏。《基业长青》总结了这两种企业的差别：
高瞻远瞩公司的情况是：“管理发展及继承人计划——强有力的内部人选——内部卓越领袖的连续性——保存核心、刺激进步。”
当然，内部培养也不是绝对的，必要时，企业也可以外聘职业经理人，但是必须保证一个前提：“如果公司觉得必须要外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应该真心地赞同公司的核心价值。”
三、刺激进步
刺激进步的方法有很多种，《基业长青》研究了18家高瞻远瞩公司的成功案例，总结出了三点成功经验：“胆大包天的目标”、“永不满足的心态”、“择强汰弱的进化”。
企业不断发展前进的力量无非两种：外加的压力和内在的动力。外加的压力在高瞻远瞩公司体现为“胆大包天的目标”。内在的动力则体现为“永不满足的心态”。而外在的选择和内在的创新的结合体现为“择强汰弱的进化”。这三种办法是一个完整的体系，有力地刺激企业不断进步，推动企业持续创新。
1胆大包天的目标
探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性——而且经常具有高风险的目标及计划，并投入诸多努力的情形。研究结果表明，18对公司中，在14家高瞻远瞩公司里应用这种机制的证据比较多，而相对照的14家公司应用这种机制的证据则较少，有3组配对公司在运用胆大包天的目标方面分辨不出差别。作者以大量的示例来证明这一研究结果，分为三个方面：
1刺激进步的强大机能
本部分分为三个部分来展开：
①作者以登月计划做比拟，来说明真正胆大包天的目标都是明确而动人的目标，是众志成城的重心，而不是晦涩难懂的远景宣言；并且强调，胆大包天的目标只有在达到之前能够协助一个组织；达到之后，公司就应该换之以新的目标来激励。
②不只是有一个目标会刺激进步，献身实现目标的程度也可以刺激进步。
③作者用登山做比方，来说明胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来更胆大，高瞻远瞩公司只是从不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
2目标，而非领袖
作者再次强调发生作用的主要机制不是魅力型的领导，而是大胆的目标所带来的激励效应。高瞻远瞩公司的发展历程很明显地证明了这一点。相反，本研究中的很多对照公司里却发生了“后英名领袖期停顿”现象（即企业在精力充沛的领袖离开后，常常会面临如何维持动力的困境）。
3CEO、经理人和创业家借鉴
作者认为胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次里，而且特别适用于创业家和小公司。作者总结为以下几点：
①胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。
②胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。
③胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，组织仍然能够继续进步。
④胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达到后，组织可能就此停步，为防止这一点，组织应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。
最重要的一点，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
最后，作者通过对高瞻远瞩公司胆大包天的目标和核心理念的分析，再次强调了保存核心与刺激进步之间相互促进的关系。
2永不满足的心态
“胆大包天的目标”用外加的压力来刺激进步，而另一方面，企业还需要内在的动力，高瞻远瞩公司刺激进步的内在动力是永不满足的心态，这是企业持续进步的动力源泉。“高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。”
企业以往的成功往往会成为企业未来的持续发展的障碍，这种障碍就是取得企业成功之后的管理者和员工的自满顽症。高瞻远瞩公司解决这个问题的办法是“建立某种永不满足的机制，对抗自满顽症——这种疾病不可避免的会影响所有成功的组织”。文中举了一系列的例子：默克公司的故意让出市场、通用电气公司的“动脑会”、波音公司的“敌人观点”、沃尔玛公司的“打败昨天”、惠普公司的“量入为出”机制，等等。
正是这种永不满足的心态，使得高瞻远瞩公司总是立足长远。“高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营，他们这样做的情形比对照公司多多了。”“而有些对照公司刻意采取安逸的态度，牺牲公司长期利益、榨取短期利益的情形并不少见。”
3择强汰弱的进化
如果说“胆大包天的目标”是一种自上而下的刺激进步的方式的话，那么“择强汰弱的进化”就是一种自下而上的刺激进步方式；是一种内生变化，外加选择的方式。
企业既要“保存核心”，又要“刺激进步”，这二者是对立统一的。企业发展过程中，会遇到各种各样的机会，如果不加选择，企业就难以保持自己的核心，如果一概拒斥，企业又难以持续进步。如何平衡这种关系呢?高瞻远瞩公司的办法是“择强汰弱的进化”，企业能够整合的资源、能够把握的机会是多种多样的，不确定的，但企业的选择必须是确定的，即只选择符合自己的核心理念，并且能够刺激企业进步的机会。这种选择类似于达尔文的“不定向变异，定向选择”生物进化论。因此，书中把企业比做“逐渐演进的物种”，并将这种方法概括为“择强汰弱的进化”。
精彩语录
1像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩的公司起步时经常步履蹒跚。
2高瞻远瞩的公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。
3高瞻远瞩公司和对照的其他公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性。
4高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么?”只问“我们究竟实际珍视的是什么?”
5外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们……巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。
6要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境……就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。
7高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想，绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务。
8高瞻远瞩公司的最佳行动往往来自实验、尝试错误机会和机会主义，类似于生物物种的进化，而不是高明、复杂的策划。
9“胆大包天的目标是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解”，“问题不在于目标的对和错，问题是要像登月任务一样清楚动人，就能刺激进步”，“制定胆大包天的目标，需要某种程序的非理性的信心”。
10不要把高瞻远瞩公司看成主要是高明远见和策略性规划的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果——尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。
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