没有绝对的好习惯，随着组织职位提升，我们如果不能及时应变的话，好习惯也会变成坏习惯。懂得做阶段性的调整，才能与时俱进。
（第一节）事必躬亲会上侵下职
领导者的习惯不是永远不变的，会随着职位的不同而有所变化。
问题：
如果你是总经理，经理陪同你与客户参观公司，你发现地上有垃圾有碍观瞻，你会如何处理？见表2—7。
一般有三种处理方式。
第一种是立即责骂并命令经理去把垃圾捡起来。这时候你这样做可不可以？你说：“经理，那边有垃圾，你去捡起来！”尤其当这个经理还很有才华时，他就会很火大，很可能会当场让你难堪：“我是捡垃圾的？我为什么要捡垃圾？你自己为什么不去捡？”
第二种是不要求经理，以身作则亲自去捡。经过我们的调查，几乎80%以上的高阶领导都是这样去做的。
我曾经碰到过这样的情况，连续去了五六个地方，遇见有垃圾都是总经理去捡，我很好奇，等客户走了以后，私底下请教经理，我说：“经理，刚才那么多个地方有垃圾，怎么都是总经理捡，你为什么不捡？”他说：“不是我不想捡，是我们总经理喜欢捡。”我一听很是惊讶，他居然觉得是领导喜欢捡。
这位经理还说：“我们总经理故意装作不怕脏，让员工以为他亲力亲为，什么都事必躬亲，好像他真的很负责任似的，那我有什么办法？他抢着去做，我只好让他去做，我觉得他做得还不错。”所以领导什么都事必躬亲，换回来的也许就是部属这样的评价，最重要的是，领导自己还受累。
我辅导过很多学校校长，有位小学校长跟我说：“看我在捡纸屑的时候，居然有学生说，校长，这边还有一张。后来我更惨，学生们看见垃圾都不捡，说校长喜欢捡。我还有了个绰号，叫捡垃圾校长。”
我们不是不能做事，而是做了事之后会发现什么都是自己的事了。怎么办呢？我们要学习《易经》，因为《易经》可以让我们了解天、人、地之道。高阶领导相当于天的角色，因而要善用天的角色。
很显然，第一种美国式的管理方式很极端，事情可能没办法解决。第二种日本式的管理方式很柔和，也不行。其实，我们只要稍微用点心，就能轻松愉快地解决这个问题。如果我是总经理，遇到上述例子的状况，我会怎么处理呢？
那就是第三种方式，我会看看垃圾，再看看经理，连续看他五六遍。不教而杀谓之虐，等到客户走了以后，我会叫他来我办公室，说：“经理，刚才我有没有一直在看你？”经理马上说：“有啊，但我不明白为什么。”这时我会跟他讲明白我为什么一直看他：“地上有垃圾，在客户面前直接叫你捡你肯定不高兴，所以就用眼神来告诉你了。”
可见，在这种情况下，我们要想避免尴尬，就要善用眼神。第一次眼神训练做得很好的话，部属以后就知道要随时注意我们的眼神，随时跟我们保持默契，即使他一时听不懂、看不懂，也会私底下请教我们：“领导，刚才你的眼神是什么意思？”他会变成积极性很高、跟我们配合得非常好的人。这样，我们以后才能轻松愉快。
人们常常认为，最好的朋友一般默契很好，你不需要跟他讲，只需要一个眼神，他就知道你下一步要做什么。领导和部属之间，同样也可以培养这种默契。所以，领导无须事必躬亲，有时一个眼神，部属就能把事办好。
中国人讲话不像西方人那样讲得很清楚，但中国话具有深度智慧，比如“倒杯茶来”，西方人就听不懂，谁去倒？倒给谁？中国人一听却很清楚，老板只要讲倒杯茶来，用眼神一看你，你就知道该做什么了。
事必躬亲，以身作则，如果不用心去想的话，以为都是好事，实际上并非如此。对中坚干部来说，什么事情都亲力亲为也许是好事，但对领导者来说绝对不是好事。做人可以以身作则，做事以身作则就会有做不完的事。
在做人的部分以身作则叫以德服人，我们会感觉轻松自在。而在做事的部分以身作则叫事必躬亲，我们会上侵下职，这是劳碌命，很可能英年早逝。
现在有很多领导在用人的时候有一个最大的问题，就是走两极化，用两极化的方法带队伍到后面都会是一场空。这就应了中国的那句老话，练力不练功，到头一场空。也就是说，最重要的是我们要懂用人的功夫。如果领导只剩下一项任务，那就是知人善任，而不是自己去做事。
西方人会把做事列为很重要的目标，但对于中国人来讲，如果你喜欢做事，就会有做不完的事。闽南语讲得最贴切，“一沾上就黏住，要甩都甩不掉”。所以我们慢慢会发现，当领导的，如果事必躬亲，那就完蛋了。比如诸葛亮，他很负责任，事必躬亲，但是最大的遗憾就是英年早逝。
有人说，“没办法，已经习惯了，我就是劳碌命”，这时候也不要怪别人，这是被自己的习惯害的。其实，习惯没有好坏，只是不懂得阶段性的调整，只能自己吃亏。
（第二节）有答案无法集思广益
问题：
当心中已有答案的能干部属向你请示如何处理工作上的问题时，你会如何有效回复部属？见表2—8。
现在很多老板或者主管都是好心做坏事，他们都是根据自己的经验，毫无保留地给部属讲答案。因为他们最怕的就是部属不讲、部属不问。部属一问，他们就会很高兴，马上把所有的秘诀都讲给他听，他们以为这样做很好，结果没想到自己被害惨了。
能干的部属为什么心里面有答案还要来请示你？因为他在做一个很重要的动作——用请示来推卸责任。你以为他真的跟你请教，他真的不懂？他懂，他心里有答案，但是他为什么问你？因为他很清楚，“我用我的答案去做，到时候做不好，老板会说是我做的，是我自以为是，会骂我。我没那么笨，我有答案也不会讲，我想办法把老板的答案套出来就对了”。
当部属把老板的答案套出来之后，他会有这样两种心理活动：
第一，“我不用负责任。”
第二，“原来老板的答案这么烂，居然还当我的老板。我是没有机会、没有钱而已，否则我当老板肯定当得比他好。”这就是老板好心做坏事，让部属有这样的错觉。很多老板为什么会很累？因为常常被部属考试。
作为老板，如果有答案跟部属讲还好，如果没有答案还想办法给他答案，而答案还不好，就会让他笑话。尤其未来社会各种因素都在快速变化，我们不可能每一次给部属的答案都很好都很对，这时候要想轻松愉快，我们该怎么做？
完全不顾部属感受，要他自行去找答案，这也是不行的。我们要有一个很重要的观念：不管我们有没有答案，都要先请教部属，他会怎么做，他有什么看法。
为什么要这样做？因为领导能否轻松就在于他们的观念。举个例子，老师跟学生的关系是学生考老师还是老师考学生？如果一个老师常常被学生考，老师会觉得很辛苦；老师轻松愉快，说明没有学生考他。所以，要弄清楚这个观念：我不考你就好了，你少来考我，你先把你的答案给我看看。
很多人说，我们这是不负责任，其实这才是最负责任的，因为这样做还可以训练带着腹案来请示老板的人。很多部属没有经过这个训练，脑袋空空地来问，心想：反正老板有想法，问老板就对了，我们干吗动脑筋。部属不动脑筋是谁造成的？是领导造成的。
所以，一定要记住，领导要做一项很重要的修炼，做一个很重要的阶段性调整，叫作把答案变问题。总的来说，领导有效回复部属问题要注意三要项。
第一，反问回去。就算我们心中有答案，也要反问部属会怎么做，给部属启发式的教育。什么是启发式的教育？就是我们要让部属自己动脑筋找答案，而不是自己努力地给答案。
曹操足智多谋，每一次作战开军事会议的时候，曹操有没有马上讲？没有。在所有将军面前他总是说：“请问各位将军……”曹操这一问，就连最厉害的将军都变得很紧张。
王永庆先生最高的功力就是追根究底。我跟台塑的一些高阶主管很熟，我问：“你们开午餐汇报会是不是都没有饭吃？”他们说：“哪会没饭吃，会买盒饭给我们吃。”我又问：“那怎么会有很多人得胃病？”他们说：“你来开一次会试试看，你在吃饭的时候老板一直问为什么，你吃得下饭吗？你一定吃不下。”
一般来说，领导连问三个“为什么”，部属就已经很紧张了。所以，领导要懂得问问题。曹操最高明的一招是什么？当他抛出问题后发现某个将军的想法跟他很像时，他不会说是他的想法，他会说这个将军的提议可行，就按照这个将军说的方式去做好了。可见，领导的最大优势是可以反问回去，测试部属。
第二，请教看法。如果我们喜欢说答案的话，是听不到部属的答案的。所以要直接询问部属对这件事有什么看法。
第三，深藏不露。很多年轻人问我：“老师，什么都不露的话，怎么才能让部属心服口服呢？”其实，深藏不露不是什么都不露，而是不要随便乱露，要在适当的时机露。深藏不露的重点还是在露，只是要在部属需要的时候露。
因此，一个领导要有两把“刷子”，一把刷子平时用，一把刷子紧急的时候用。
一般的领导平时喜欢表现自己最拿手的几项绝招，结果部属不以为然，早就看腻了，说：“我们老板就只会那几招，还有什么东西可以露啊。”这样的领导很容易被部属看穿。
而等到紧急需要部属帮忙的时候，因为领导平时没有给部属练习的机会，部属表现很差，领导会愤怒无奈：“怎么能表现那么差？”部属则怪领导：“你都没给我练习的机会，你还怪我。”这时，领导不得不教部属，这不是很闹心吗？
成功的领导完全不是这样，平时他都是耐心教导，不求自己表现，所以部属只好表现。举个例子，一个员工刚考取汽车驾照，还不太敢开车，总经理叫他去送货，并且说很紧急，让他一个小时内把货送到。他练习着开车出去，因为很紧张，导致车经常熄火。总经理很生气，只好自己开，员工也怪他没有耐心。
其实，换一种方式就不会有问题了。如果我是这位总经理，我会怎么做呢？一样要送货，确定是下午送到，还有一个小时，我会马上跟部属讲：“我们一起去，你开开看？”部属说：“老板，我没有经验，刚考取驾照。”我会笑着说：“没关系，开开看。”部属刚一开车就熄火了，我马上说：“没关系，再来，难免的，刚开始。”这样，他就会觉得自己遇到了好老板，那么有耐心。其实，有时候生气也没有用，平时时间多得是，为什么不让部属不断地练习呢？
部属开到小巷道，说：“老板，真的开不过去了。”我问：“真的吗？你再开开看？”部属点点头：“真的，我技术真的不行。”我只好说：“那怎么办？你下车，换我来开一下。”我一下就过去了，他说：“老板，你好厉害，这么窄的巷道也开得过去，我还以为你不会开车呢。”看到我的本领后，他心服口服。
可见，领导者在部属需要的时候能够展现自己的本领，这是最重要的。“人，不能管只能理”，在部属需要的时候给予帮助，他就会感谢领导的教导。
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”这揭示了领导者管理功夫的层次差异（见表2—10），也可以说是高阶领导者用人经验的总结。
有一次，润泰集团的总裁尹衍梁被问到：“如果用一句话当作你企业经营的座右铭，你要用哪一句？”尹衍梁说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”
尹衍梁有着丰富的人生经验，他将这句话当作座右铭是有道理的。很多管理者只注意到“中君”。“中君”，最多是尽人之力。“下君”，只能尽己之能。很多主管，充其量只能让部属付出体力。他们为什么一直很辛苦，因为他们很能干，但是部属不能干，所以永远是自己受累。组织为什么一直走小型的路？没办法，因为只能尽己之能。
企业要能够真正做大，就要走上“上君”的路。“上君”，尽人之智。为什么法家思想要想学得好必须得先懂得道家思想？因为要让部属有头脑，领导要懂得提升到无为。无为，西方人认为是“manage by nothing”，其实不是，是“manage by invisible”，看不见的有才叫无。
大智若愚，无为才是大有为。也就是说，领导不要喜欢自己讲答案，领导越喜欢讲肯定句就越要小心，因为部属最想做的事就是等着看你出糗的好戏，“什么？这么英明的老板也有犯错误的一天？”
越厉害的领导讲话往往越客气，善用疑问句，常常装作什么都不知道的样子：“什么事情？”“这件事怎么做比较好？”为什么他常常问问题？因为他已经把“一讲话马上就给答案”的习惯改掉了，从“中君”上升为“上君”了。
领导若是不改掉马上给答案的习惯，是无法集思广益的。比如领导说：“我们现在要买一台影音设备，这台很不错，亮度不错，我们买这一台吧。”领导已经讲清楚要买这一台了，部属还能说什么。
如果领导真的需要集思广益，他会这样说：“最近公司考虑买一台大的投影设备，不知道选哪款比较好，大家有什么想法？”这样大家会说出自己的建议和意见，领导才可能知道原来有一个部属的亲戚卖这种产品，还可以打折优惠。
集思广益不是无缘无故就能做到的，需要我们先把答案变问题。也只有在这样的情况下，我们才能了解到无为的大用。无，我们才有可能看到对方的有，无形才能够全面掌控有形。所以，第一流的领导有本事掌握无形的氛围，企业越大做得越好，他也常常是轻松愉快、有人可用的。
从“下君”到“中君”，再到“上君”，领导者要善于做阶段性调整（见表2—11）。