在价格上，为了降低生产成本，H&M根本就不设立自己的工厂。这看似和“SPA模式”相背离，但H&M却把自己所有的制造工作外包给了900家工厂。因为要极力控制好生产成本，因此公司选择的这些工厂全都在劳动力成本最低的国家。由于成本控制得当，虽然产品的售价并不高，但H&M的毛利仍可以维系在53%的高水平线。H&M还同时保证了每一件衣服的品质都有着绝对的保证。
同时，H&M公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每款衣服的销售成绩，清楚地掌握哪些产品热卖之后便会需要立刻增加生产，从而让货品供应更顺畅。在一站式的购物环境中，你很难在H&M找到上个季度的库存货品。H&M对流行的掌握度，成为其吸引消费者最大的噱头。
在价格、品质、流行“三叉戟”的推动下，H&M又请来了明星代言助阵，其在全球的恢弘气势一时无两。想要打败H&M，优衣库必须找到自身与其不同的诉求点，才能在竞争激烈的服装业寻得前进的空隙。
而ZARA也是源于欧洲的老品牌，其诞生于西班牙，在全球70多个国家中有超过千家的零售店。和H&M不同的是，ZARA店铺中的90%都是自营，即便远在中国，其开设的新店铺也全都采取了直营的方式。并且，ZARA从来不把生产的任务转交到别的国家手中，ZARA所有的服装都是在西班牙生产，进而运送到世界各地。
让人更感觉不可思议的事情是，ZARA几乎从来不做广告，但它却依旧牢牢霸占着服装业世界前三的位置。
实际上，ZARA的独特经营方式，也正是它的成功之道。在ZARA的供应链系统中，有着更多令人吃惊的数据。ZARA的服装，从设计到上市销售，最短的时间仅仅需要一周。而同样一个过程，在中国大致需要6～9个月，即便是其他世界知名品牌也需要4个月的时间。由此，这就决定了ZARA对流行的把控度和自身经营的灵活性。并且ZARA在一年之中，平均会推出12000种新款服装，每一款服装的生产量都不会太大，这既保证了不会产生库存的旧货，又能够给顾客最大的选择自由度。
所以，面对ZARA的强大实力，很多知名服装产业的老总纷纷表示，ZARA的厉害之处是学不来的，即便想模仿，也永远模仿不出ZARA的皮毛。
由于ZARA的服装是限量生产，其分配到各个店铺中的数量也就只剩下一两件，即便卖完了也从来不补充货源。通过这种“制造短缺”的方式，ZARA笼络住了一大批忠实粉丝的心。
一般分析ZARA成功的原因可以概括为：顾客导向，垂直一体化，高效的组织管理，强调生产的速度和灵活性，不做广告不打折的独特营销和价格策略等。
可以说，ZARA的经营模式完全是欧洲传统的贵族模式，而H&M却充分运用了资本全球化的优势。想要赶超这两大巨头，并不是容易的事情，日本知名财经杂志《钻石周刊》提出：“优衣库在营业利润的增长上比不上ZARA和H&M的原因在于：一是优衣库进军海外市场的时候花费的成本太高，二是优衣库在经济规模上绝对处于劣势。”
柳井正在接受采访的时候，却也鲜明地提出了优衣库的竞争优势所在，他说：“与ZARA和H&M相比，优衣库的特长完全不同。如果优衣库跟随着他们的脚步前进，永远都不会占上风。”言语之间，其对国际化和未来的构想早已成竹于胸。
但与世界顶级品牌为邻，优衣库可以从其身上学到的东西，也都具备足够的警示意义。其实，面对ZARA和H&M，优衣库完全不必要惊慌，正像柳井正的态度一样，要秉持“三人行必有我师”的态度，毕竟在国际舞台上优衣库还只是个孩子。纵然暂时缺乏足够的实战经验，却有着无限的可能性。
品牌蕴涵人的性格
每一个品牌，都必须有着与众不同的特性，才能长盛不衰。ZARA和H&M各有特性，优衣库想要突破两者的包围，自然也不能在服装品牌上占了下风。柳井正亲口说，自己的品牌既然不能够走ZARA和H&M的路子，那么很明显，摆在优衣库前面的道路只有两条，一条是选择后退固守日本市场，另一条是冒死搏杀出一条独属于优衣库的道路来。
这是一个毫无争议的问题，优衣库自然是选择了第二条。
柳井正在接受美国有线电视新闻网（CNN）《对话亚洲》节目访谈的时候谈道：“优衣库没有任何典型的消费群体，我们的目标，就是把衣服卖给各式各样的人。”把优衣库品牌的特性，真正融入在穿过优衣库的每一个消费者的切身体验中。
品牌蕴涵人的性格，什么样的人挑选什么样的衣服。在优衣库卖场里，消费者更能够深深体会到这一点：
第一，优衣库把所有的顾客同等地看待，不分男女，不分老幼。正是因为对男性消费者的尊重，才没有让优衣库变成专营女装的店铺，因此也就有了更大的市场。
任何去过卖场买衣服的男人都有这样的体验，当陪妻子走进卖场的时候，眼花缭乱的颜色和款式全是女装，男装往往被挤到不起眼的小角落，甚至连款式和色彩都是近些年一成不变的。对男士们来说，陪妻子逛街几乎成了一种煎熬。但是在优衣库，这根本就是一个不存在的问题。
走进优衣库可以看到，男装女装泾渭分明地分开，根本就不存在谁轻谁重的问题。一圈转下来，男士所买的衣服甚至比女士还要多。
在作为休闲服装卖场的优衣库，却常常可以看见上了年纪的老人步履蹒跚地在专心选购。他们不是在为儿孙挑选衣物，而是为他们自己选择喜好的款式。这也正是优衣库的服务理念，顾客没有界分，老人也是他们的消费者，所以当然也要满足老人的购物需求。
对优衣库来说，顾客的需求就是生命。对前来购物的人来说，购买了优衣库，就等于购买了一份尊重。优衣库作为日本的国民品牌，从穿着优衣库服装的人的性别、年龄等特征上就可以看出优衣库的品牌力量。
第二，优衣库有一个弊端，但恰是这个弊端，使其和ZARA“制造短缺”的方式如出一辙。
在优衣库，如果你去的时间不对，或者去的店铺并不是品类齐全的店，就很有可能买不到你在广告上看中的款式。如果需要店员帮着调换，很有可能需要从城市的一端跑到另一端。这样一来，对优衣库的忠实粉丝来说，一旦有新款上市，必定会掀起一次抢购的风潮。但对于一般的购物者来说，难免存在一丝遗憾。
然而，网络的发展恰好弥补了优衣库这一弊端。因为网络的便捷性，只要物流能够抵达的地方，就不存在因为店面的差别而造成货架上的产品不一致的问题。
对优衣库来说，害怕的不是产生问题，而是缺乏去弥补错误的措施。柳井正很好地避免了这一点，所以优衣库才能有日渐扩展的市场疆域。
第三，把衣服做得大众化，并不等于说失去了时尚前卫的设计感。优衣库在发展的过程中，一直坚持着和不同品牌的设计师合作，从而创造出具有两个不同品牌相融合概念的服装款式，甚至儿童在优衣库的店铺中还能看到印有米奇老鼠的服装。针对不同的人和不同的品牌展开合作，才是优衣库一直能够对消费者保持足够吸引力的原因。
同时，再加上优衣库一直保持着低价高质的优良传统，其真正做到了让消费者感觉“真的好穿而且真的不贵”的购物体验。
不能忽视的一点是，在优衣库买的衣服，你总是很难在上面找到优衣库的标签。如此低调行事，恰恰又是优衣库的另一品牌特性。虽然柳井正在企划着优衣库进军国际市场的蓝图，但优衣库品牌本身的低调态度却一直没有改变。也正是因为这一点，才能使得“百搭”的概念得以流行起来。只需要一件优衣库的衣服，就可以搭配任何你喜欢的其他服饰。
不和其他的品牌产生正面冲突，用大肚能容之态尽最大可能性保证消费者的购物穿衣喜好，这也正是优衣库品牌的中庸之道！
顾客最有发言权
优衣库品牌中蕴涵的性格，可以简单地概括为尊重顾客的一切。任何顾客进店购物，其选择的不是优衣库的服装，而是自己的兴趣和爱好。优衣库懂得，尽管自身也是一个服装品牌，但衣服只有穿在了人身上才有价值。所以，优衣库的品牌价值在于为顾客服务，不同的顾客穿上优衣库都不会因此而泯灭自身的个性。这恰恰是最伟大之处。
所以对优衣库将要生产什么款式的服装，顾客最有发言权。
在日本，有一个词叫“水物”。这个词经常被用来形容服装的销售，其意思是说服装业像是水一样让人难以捉摸。衣服能不能够大卖，上市之前没有人能知道。尽管柳井正一直坚持的“SPA模式”能够在很大程度上降低这种风险，但“SPA模式”并不是十全十美的，好在迅销公司从始至终都是整个模式中的绝对主宰，所以可以继续采用低价销售的模式。
因为优衣库贩卖的是休闲服饰，当被问及什么才算是休闲服饰的时候，柳井正回答说：“我们设计的衣服，是为了配合形形色色的人。只有在日常生活中穿得舒适，不管是男女老少都能够轻松穿出门的，才算是休闲服饰。在这种定义下的衣服，就像可乐、啤酒或是咖啡，和其他的消费性商品没什么两样。”随着优衣库全球化的进程日益加快，柳井正又把自己对休闲服装的定义做了细微修正。他说：“服装不是什么特别的商品，却应该是优秀的工业制品。”
两次对休闲服装下的定义，却有两层不一样的意义。
对于第一次的定义来说，柳井正的思想还停留在服装设计、生产是为顾客服务的层次上。只要穿着衣服的人感到满意，就是对优衣库工作的最大认可。此时，顾客处于产业链的最终端，衣服一旦穿在了消费者的身上，就完成了其最终使命。
而第二次定义，却更上了一层楼。衣服不是什么特别的商品，在柳井正看来，衣服只是一个工业流水线上生产出来的产品而已。这说明，优衣库对顾客的需求了如指掌，只需要开动机器大批量生产就可以了。同时，在这句话的背后，恰恰说明衣服并不是设计师手中的样稿，它应该是真正穿在消费者身上的实实在在的物品。好穿不好穿，顾客说了算；穿什么样的衣服，也是顾客说了算。
对于这一阶段的优衣库来说，顾客不再是整个产业链的终端，其身份变成了服装设计和生产制造的参与者。顾客最有发言权，想要满足顾客的需求，就先要征求顾客的意见。
在“SPA模式”中，最关键的一点在于要随时掌握第一线的消息。顾客恰恰就是消息的来源，把顾客整合到整个模式中，是优衣库在发展的过程中不知不觉实现的事情。
为了成功操作“SPA模式”，柳井正在东京、纽约、巴黎和米兰等地设立了优衣库的研发中心，主要收集这些时尚之都的消费者们传递过来的信息。然后再通过公司的整合，总结出当季的流行趋势，根据消费者的不同特性、生活方式和文化差异，设计出不同款式的新服饰。
当优衣库一步步成长为日本国内成功应用“SPA模式”的典范时，优衣库已经又朝着柳井正心中的理想模式迈进了一步。这一步最大的推动力，正是源于优衣库一直热心服务的对象——全世界的消费者。