管理者虽然经常重任一人挑，但却很难得到员工的敬重，相反还可能遭致他们的埋怨。因为对那些非常希望在工作中锻炼自己、提高自己的员工来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步和自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中更大的发展。
领导忙晕了，员工没事做
一个餐饮企业的老板，经过短短几年的奋斗就把一个大排挡发展成为一个有几家分店的餐饮连锁企业。企业越大，他就越忙，天天“两眼一睁，忙到熄灯”。虽然这位老板聘请了一个月薪过万元的总经理，但由于老板不给授权，这位总经理也乐得清闲，大小事情都向老板汇报，将自己的职能降到楼层经理的位置。由于老板不懂、不肯、不会授权，他没有激发下属的潜能，企业的事情只能被动应对。“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”就是这位老板每天的生活写照。最后，企业经营不善，老板也只能到外地去谋发展了。
担任过管理职务的人都知道，有些老板总是事必躬亲，亲力亲为，大事小情都要过问，十分注重工作细节，整天忙忙碌碌，勤勤恳恳。这些老板将事事躬亲，视为支持下级的表现，殊不知，过多的亲力亲为、督导、干预不但不能充分地发挥下属的主观能动性，将来还会影响下级的主动工作热情。大权独揽、事必躬亲的老板，会因职责不清晰而导致管理错位，其企业决不会有光明的前程。
不少企业老板总是说太忙，难以集中时间和精力来思考和处理计划中的事务。常常是这里还没谈完，那边电话不断；手上待批文件一大堆，外边还有访客要接待；本打算到办公室办某件事，结果半路上就被人截住谈另一件事；好不容易来到办公室，等在那里的人一大群；日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法及时做。就老板所承担的职责来讲应该是忙一些的，但不少老板的确整天忙得不可开交，有的甚至以忙乱为荣，那就有问题了。关键问题是职责错位以及不懂得授权造成的。
职责错位，导致自己不知道自己该做什么，或不该做什么，说到底，就是对岗位职责的细分没有到位。企业老板的职责在于明确企业及其下属的任务和目标，至于如何去实现，则是要求下属充分发挥其主观能动性。这就必然要求职、权、责到位，而非职、权、责错位、有职无权或无责。许多老板往往大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到底”，结果只能被动应付，捉襟见肘，事事没有起色。相反，一些善于授权的老板，由于“分身”有术，常常超脱得很，并不见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，事业却一片红火。
三国的诸葛亮火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。古往今来，多少志士仁人，骚人墨客，无不为其雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。诸葛亮曾亲自校对登记册，主簿杨颙知道后劝谏：“治理国家犹如一家的规则和秩序，上下职务不能相互侵犯。”他打了个比方，有位主人派男仆去耕地，女仆烧火做饭，鸡管报时，狗管看家防盗，牛负重载，马跑长途。查看家里样样工作都没有旷废，各种需要都能得到满足，他就从容地休息了。忽然有一天早上，这位主人打算亲自去做所有的活儿，去做种种琐事，结果累得疲惫不堪，却一无所成。问题不在于他的智慧不如男女奴仆和鸡狗，而在于“丢了当家做主的方法”。杨颙的比方和劝说，可谓所言极是。可惜诸葛亮并没有认真听取，依然“亲理细事”、“夙兴夜寐”，内政军戎一把抓，以致自己被弄得“食少事烦”，最后“出师未捷身先死”，累死在征战途中。
其实，诸葛亮大可不必亲历亲为，蜀国前中期，刘备属下可谓是楚蜀人才济济，只不过是未能合理授权，才导致了诸葛亮积劳成疾、过早谢世，确实令人惋惜。就拿魏延来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时，破格提拔为镇远将军，领汉中太守，魏延的才干得到了充分的发挥，实践的效果很好。刘备死后，孔明大举北伐时，本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的魏延，可孔明总是对其存有戒心，非但不予授权，对魏延提出的“出奇兵攻长安”的建议也不予采纳，连先锋也不让其做。
有的老板总认为只有自已才能把事情办好；少数老板畏惧下属的能力，担心一旦授权会“功高盖主”；极少数老板有强烈的权力欲望，只有事必躬亲，才能显示自己是有权力的人，不要说授权，就是下属职责范围内的事也要插手。
一天，唐太宗李世民问萧瑀：“我跟隋文帝比起来，你认为怎么样？”萧瑀想了想，坦然回答说：“隋文帝勤勉治国，批阅全国的书表奏章，往往从黎明直到日落西山。隋文帝召集大臣们进宫议事，常常忘记时间，到吃饭的时候还没有完，就命令侍从把饭送上来，边吃边议事。”
唐太宗开怀大笑，爽朗地说：“公只知其一，不知其二，隋文帝总怕大臣对他不忠心，大权小权一人独揽，什么事都由他一个人做主，不肯交给下属去办。他虽很辛苦，事情不一定办得好。大臣们摸透了他这个脾气，都不敢直言，常常是顺着他的心思说话，口惠而实不至，我怎么敢像隋文帝那样？天下地方那么大，四海的人这么多，国事千头万绪，只有请部门去商量办事，遇到大事报告宰相认真考虑，有了妥当的办法，再报告我准奏，然后执行。天下各种事情，都由皇帝一个人来定，那怎么能行呢？如果皇帝一天处理十桩事，其中五桩事处理得尽善尽美，另外五桩处理得不好，一天出五条差错，日积月累，年复一年，谬误积起来，岂不是要毁坏国家吗？把事情交给有才能的人办，自己高瞻远瞩，专事考核官员的功过，于国于己不更好吗？”唐太宗充分分权，注重发挥各部门的作用，让他们各司其职。
很多老板习惯了大包大揽的管理方式，不能说这样的老板无才，只是其才能太多，以至劳多却不得实质性的收效。这种老板还认为只有自己对所有的事情都很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。说到底，其实这是一种过分看重权力的表现。
过分看重权力的结果
权力一直是人们最关心的事情。不同的是，君子有了权力会更加勉励自己，小人有了权力会更加放纵自己。“学而优则仕”的人才选拔方式，在一定程度上加大了这种劣根性的破坏力，为了保住自己政治上的位置、学术上的位置，具有这种劣根性的人总在有意无意地干着嫉贤妒能、戕害人才的勾当，从战国时的庞涓开始到现在从来就没有停止过。这和企业里握紧手中权力，眉毛胡子一把抓的老板何其相似。
企业中，有很多老板都是大权独揽，霸气十足。因为独断专行，难免有情绪化的时候。高兴了，不行的事也许就行了；不高兴了，行的事也许就不行了。这就使得员工不得不养成看领导脸色行事的习惯。如果你的老板常说，“无论大事小事，我不经手就一定会出差错。”并引以为豪的话，你就应该想到，这位老板肯定留不住人。老板不问大小事都要亲自参与，他怎么能放心让下属独立工作？特别是在事必躬亲的老板不在场的时候，无法独立的下属“出错”的机会就更多。
上世纪70年代，乔治·布朗将军在担任某空军基地的空军系统司令部司令时，要挑选一位研究部主任，这项任命得经过空军部长的最后批准。布朗把这件事交给手下的一位将军，这位将军回忆说：“为了向帕克特部长汇报，布朗将军做了充分的准备，他要了一份计划主任的名单。他对我说：‘杰里，我想让你去跟西曼斯博士谈谈。我已挑选你负责防空压制项目（研究部主任），西曼斯博士希望在我们见帕克特先生之前先见见你。’布朗将军没有详细交待我该怎样与国防部长打第一次交道。虽然我过去的工作业绩不错，但如此简单直接地获得了任命还是令我感到惊讶。布朗将军没跟我讲大道理，没有向我交代工作计划，也没做详细的指示。在我去见国防部长时，我说我会一直对这项工程尽职尽责，也会对布朗将军尽责。结果是，国防部长对我的汇报感到满意，在我们与帕克特部长会面时，帕克特部长宣布我为负责该项目的主管。”
作为美国空军高级军官，布朗在越南时从不因此而装出什么都懂的样子。如果布朗将军不熟悉某些事情，他会非常细心地询问自己的参谋人员。从长远看，这是指导和指挥复杂的空中战争更为可靠的方法。他这种向手下的参谋人员放权的风格和做法与众不同。他对分工有深刻的理解，认识到控制是有限度的，一个人不可能什么都会。
布朗将军明白，指挥员是决定战争成败的关键。当他赴越南任职时，他委托肯尼思·托勒曼负责向战区派遣上校级军官到越南任联队指挥官。托勒曼回忆说：“在布朗离开华盛顿前，他向我提了一个口头要求，意思是让我把最好的上校派到越南去。他会用人，他信奉放权，他希望能得到可以给予信任的人。他知道，在美国空军里有许多这样的军官，但他不认识他们，因为他已有一段时间没在指挥岗位，也有多年没在战术空军司令部任职了。战争的特点决定了战术空军司令部派往越南战场的军官最多，因此布朗觉得在这方面我能帮上大忙。”
“布朗告诉我，作为怀特将军的副官，他学到的最有意义的经验是，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，管理者就可以只管大事。从其部属送给我的报告看，布朗在这方面做得很出色，他善于区别重要的与不重要的东西，他有本事挑选适当的人完成某个任务，充分发掘部属的潜能，有时部属都会对自己的表现感到吃惊。”
乔治·布朗指出，随着责任的增大，一个人不可能事必躬亲、面面俱到。下放权力不仅可以节省总是疲劳过度的高级指挥官的精力，还是培养下级指挥官领导能力的重要方式。在美国军队里，高级将领有责任培养下一代指挥官走上未来的高级领导岗位。此外，一位管理者最得人心的做法就是把任务交给下级，让下级自己解决问题。下级指挥官不仅不会辜负上司对他的信任，还会全力以赴地做好工作。
目前，美国陆军已经把放权的观念列入作战条令，是作战命令的一个关键要素。指挥员的意图就是作战行动预期的最终结果。它是统一士兵行动的纲领。它不是作战观念的摘要，其目的是使下级指挥官把注意力放在最终结果上，让下级指挥官把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。这样，即使作战计划和作战命令不再适用，部属仍能够围绕最终结果灵活地调整自己的行动。
换句话说，指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向士兵交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务，下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
美国陆军的做法不仅适用于军事管理，同样适用于企业管理。
是船主，而非船长
我们不妨把企业比喻成一艘船，而你是这艘船上的一个管理者，你觉得自己的角色应该是什么？对于这个问题，估计很多人的回答不是船长，就是大副，或者轮机长，要不就是“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。当然，这些都可以说成是管理者的角色，但是，还有一个更重要的角色，却很少有人想到它。到底是什么角色呢？
看看我们的周围，成功的企业数不胜数，但惨淡经营、苦苦挣扎甚至倾家荡产的企业亦不在少数，同样的政策、同样的环境、同样的教育、同样的文化，为什么有的人能成为富豪，有的人却艰难度日呢？原因是多方面的，这里借用海尔集团张瑞敏讲过的一句话来说明问题：“如果把企业比作一艘船的话，一般管理者都把自己当成是舵手、船长，而真正的企业管理者应该是这艘船的设计者和拥有者，是船的真正主人，是船主。”
无论是一艘大船还是小船，船长的使命都是管理好船上的一切事物，把船安全地驶往目的港口；而船主则是在此基础上，把这条船视为自己生命的一部分。开船需要很专业的知识，如果船主水平有限，又想让船队发展壮大，就应该彻底放权请别人来当船长，自己则管理着船队的大方向。当然有的船主不是自己不会开，而是不想自己开，于是也请了船长，然后是大副、二副、轮机长、水手等人员。船要出海了，船主有上船跟着出海的必要吗？当然，船主可以去，也可以不去。在这艘出海的船里，船长、船员一个都不能少，就是可以没有船主！
海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许就是海尔管理的特色。
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个品种规格的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招每一个都是奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施企业文化先行的战略。随后，张瑞敏亲自到红星解释“80/20”管理，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引申出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高。即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入也以这张卡为依据。全新的海尔理念，使原红星员工受到强烈的震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其“责任到人”的含义。还是原来红星厂的那些人，还是原来那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。