背景介绍
拥有集成信息系统的设想始于车间。20世纪60、70年代制造用软件开始发展，由库存跟踪系统演变为物料需求计划（MRP）软件。MRP软件让工厂管理人员能够依据销售预测用倒推的方法制定生产计划和物料需求计划。这样，管理人员可以研究市场营销和销售部门所预测的需求情况，研究满足需求的生产计划，计算满足生产所需的原料，向供应商下原材料采购订单。对于一个拥有许多产品、原料和共用生产资源的公司来说，这类计算没有计算机是无法完成的。
MRP的基本功能可由大型通用高速计算机采用序列文件处理来实现。电据交换（EDI）使公司能够电子化地处理采购流程，避免由纸张采购订单和发货造成的浪费和延误。我们现在所说的供应链管理（SCM）就始于制造商和供应商之间的共享长期生产计划。ERP的基本概念是在MRPⅡ——制造业资源计划的发展过程中派生出来“MRPⅡ”是由OliverWight发明的，他是20世纪80年代MRP系统发展中的关键人物。正如Wight解释的那样：一旦制造人员拥有了有效数据，财务人员就可以通过MRPⅡ直接获得这套数据，而不是在制造部门的运营系统中有一套数据，财务人员再保留另外一套。当然，只要是存在两套系统，数字就不会完全相同。有了MRPⅡ大家就可以共享同一套数据。不过，这只是技术上的不同。最大的不同实际上来自于管理使用这些工具的方式。MRP已经成为各公司在制造、市场营销、工程等方面的博弈计划。因此，可以把ERP系统看成是MRPⅡ的扩展。
20世纪80年代末和90年代初，由经济不景气导致的公司机构精简和重组刺激了ERP的发展。公司需要采取措施避免如下情况的发生，尽管它们已经存在。设想你是一位服装制造公司的CEO。你的公司尚能盈利而且能跟得上市场竞争。你的信息系统未集成而且效率低下，就像你的竞争对手一样。你已经学会接受这种低效：你的市场营销和销售部门用纸张撰写那些费时的谈判及销售报告，要安排工厂的生产，制造部门的经理必须猜测生产什么产品，以及生产多少；要保持生产线上平稳运转，你必须经常猜测；有时你高估了某些服装的需求，而有时你又低估了需求。某种服装的过量生产可能意味着你的公司被这些服装套牢，它们要么已经没有市场，要么由于式样变化或季节需求市场已经缩小。
当你储藏服装而等待买主时，又发生了仓储费用。另一方面，某种服装的生产不足可能导致服装不能按销售人员许诺的交货期交货，进而导致客户不满并撤销订单。如果你努力“赶”订单的进度，那就不得不支付工厂工人的加班费，或求助于快速发运而支付额外的费用。大公司的管理层认识到他们不能再承受这样的低效——这是企业组织按职能划分模式的必然结果。在20世纪90年代市场迅速变化的情况下，这种模式导致了头重脚轻、人浮于事的组织，它不能对市场变化做出迅速的反应。现在正是我们把业务活动当成跨职能部门过程的时候。1993年哈默出版《再造公司：企业改革的宣言书》，其中鼓励经理人重视业务流程管理。这类图书的出版以及经济不景气，为ERP软件的应用创造了良好的条件。
课前小知识
一个极小型企业的职能部门和业务流程
即使经营一个卖柠檬水的小摊，其业务运营也需要许多流程。协调不同职能部门之间的活动要求准确又及时的信息。从中我们可以得到很多有意思的启示。
市场营销和销售
市场营销和销售部门的职能包括开发产品、定价、对客户进行产品促销并受理客户订单。市场营销与销售也有助于制定销售预测，以确保摊点的成功经营。
一般来说，这是小本生意，但你仍需与客户保持联系，这样你就可以向回头客发宣传资料或是写着“谢谢”的便条给回头客。在如此简单的企业中可以非正式地进行产品研发——你收集关于购买何种柠檬水的客户信息并标注客户对每种产品的评价。你还要分析销售的历史记录以发现尚不明显的趋势。决定是否销售一种产品也取决于生产该产品的成本。举个例子，一些客户也许会在某价位上要求一种新型无糖柠檬水。对来自生产和物料管理部门的数据进行分析，就可以决定这种柠檬水的生产和销售是否有利可图。即使你做小本生意，好的回头客在一定程度上也允许其赊账。这样，记录必须显示每个客户所欠金额和还能提供的信用额度。想知道客户的信用额度，能提供准确的数据是非常重要的。这样，会计记录在销售流程中必须是可以访问的，所以会计职能在销售流程中扮演着至关重要的角色。
生产和物料管理
生产和物料管理范围内的职能包括制作柠檬水和购买原材料。制订生产计划时要尽可能做到需要柠檬水时该产品可以供应，并避免柠檬水生产过剩以至需要处理掉。这就需要来自市场营销和销售部门的销售预测，如果预测建立在销售的历史数据基础上，那么其精确度就会提高。这样，来自市场营销和销售部门的预测在生产计划流程中就扮演了重要角色。
另外，生产计划被用于投入原材料的订单（瓶装泉水、鲜柠檬和红糖）。原材料订单是建立在生产计划基础之上的，这样原材料供应充足才能支持生产计划，而又避免了可能腐坏的过剩存货。生产计划部门必须为每一种出售的柠檬水产品选择配方，并将这种信息与采购部门进行交流。标准配方是决定每种原材料订购数量的关键信息。这也意味着保存良好的制造记录，这样生产和物料管理部门（与会计和财务人员合作）的经理人以后就能够对制一杯柠檬水的实际成本与配方要求的成本进行比较。
会计和财务
会计和财务范围内的职能包括记录交易的原始数据，如销售、原材料采购发放薪金、接收客户现款等。
注意，市场营销和销售以及生产和物料管理部门都使用会计和财务部门的数据。销售记录是销售预测的重要组成部分，而销售预测影响到人员配备决策和生产计划的制定。用于决定是否授予某特定客户信用额度的应收款项记录，也用于监督摊点的整体信用额度授予政策。你要确信手中有足够的现金购买原材料，或者购置新设备（比如一台柠檬榨汁机）。
人力资源
甚至在很简单的企业中，也要有雇员来支持销售和生产部门。这意味着需要招聘、培训、评估和酬劳员工。
到此，我们了解了一个极小型企业的职能部门和业务流程。如何驾驭企业的职能部门和业务流程，这是每一个管理者都迫切关心的问题。可以毫不夸张地说，ERP的成功实施是企业管理者驾驭职能部门和业务流程的关键。
ERP的基本理论
ERP的概念
ERP是企业资源计划的缩写。ERP是一个集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。软件供应商根据ERP的功能编制了ERP软件，因此，人们往往误解，认为ERP仅仅是一种软件而已，或者仅仅是一种信息应用技术而已。实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工的作业，而是一种先进的管理思想和管理方法。它是及时系统JIT（JustInTime）思想和物料需求理论在ERP中的运用。它是对企业内部的物料、劳力、设备全部资源的全面计划，如主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、分销需求计划。除了计划之外，还对资源进行全面控制，包括质量管理、车间控制、产品数据管理、库存管理、运输管理等，以形成闭环的回路，使内部管理真正地集成起来。同时，制造业务的需求来源于销售订单和预测，制造业务的后端与资金流集成，形成以总账为核心的应收账、应付账、现金、成本、工资、固定资产、多币制的管理。在ERP中，这些管理业务流程是一环紧扣一环相互连接的。ERP就是以这样一种方式形成企业内部管理的高度集成的。
ERP的原理
企业资源计划ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是在企业MIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基础上，进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想，它把企业和供应商、客户等市场要素结合起来，并将企业内部的开发设计、采购、生产、销售进行整合，使企业能够对人、财、物、信息等资源进行有效管理和调控，实现资源运作效率的提高。ERP的核心思想是：以系统化的管理思想为指导，以信息技术为基础，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台；以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，并合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。
ERP与MRPⅡ相比，内容更为丰富，应用更为广泛，技术更为成熟。ERP与MRPⅡ的不同点就在于ERP在应用功能上超越了MRPⅡ，实现了更为广泛的管理功能，如质量管理、试验室管理、产品数据管理、流程作业管理、配方管理、仓库管理、运输管理、资产维护管理、人力资源管理、规章报告管理、电子数据交换（EDI）等功能。并且，这些功能由批处理走向实时化，将这些功能集合起来；在应用环境上支持多种生产类型、多种经营方式、多种业务，在应用方法上采用了图形、模拟、决策等各种方法；在应用技术上支持开放的客户机／服务器系统，以上各个方面的集成形成了ERP系统的特点。
除了以上各个方面之外，ERP系统还有其最基本的性能特点，体现在以下各个方面。
①集成度高；
②通用性强；
③跨国业务功能；
④先进的管理思想和方法；
⑤不断升华。
ERP设计的总体思路
ERP设计的总体思路即把握一个中心、两类业务、三条干线。
1一个中心
企业的主要目的是赢利，因而企业的每个业务活动都要考虑企业的经营目标，都会有输入的费用和输出的业务结果。因此，各项业务活动和功能模块要考虑归集到财务的数据，财务应是各项业务的归集中心，这是在系统规划与设计实现时都必须考虑到的。同时财务的处理要考虑本国国情，使从其他模块传递到财务的数符合财务制度要求，可以为财务所利用，保证各个模块与财务之间数据传递的有效和畅通，做到财务业务处理高度集成。
2两类业务
从原理部分可以得出这样一个结论：计划与执行贯穿了系统的整个过程。从计划到执行计划，再反馈到计划层，影响计划的制定和修正，这个过程周而复始，形成一个闭环，也体现了管理的闭环原则。各个模块的业务处理，围绕计划展开，计划有经营规则、销售计划主生产计划、采购计划、资金需求计划、车间作业计划(生产、检验)等。
3三条干线
ERP设计的三条干线为供应链管理、生产管理、财务管理。这三条干线也就是制造业业务处理的主流业务，因而在进行设计规划与设计实现时要围绕这三条干线进行分工和协调，其过程分述如下。
(1)供应链管理是企业物流业务的主干线，它处理企业从原材料供应和产品的存储到产品销售的整个流程，其物流管理的核心是库存的管理，并要综合考虑整个物流供应链的管理（或接口）。该过程的主要信息和数据有物品代码资料、物品库存资料、供需方的资料等，其中销售计划、合同和订单是主生产计划的入口数据。
(2)生产业务制造业的主体业务，包含主生产计划的制定、资源的利用、下达生产计划和生产作业的控制等业务。这个过程的运作涉及很多企业的重要基础数据，如产品结构清单（BOM）、工艺路线、工作中心资源与能力等，在设计时要尽可能地考虑各个行业的不同产品结构特点、工艺特点和业务管理特点等。
(3)财务管理。财务集成设计是最终完成ERP集成的关键，是企业各项业务活动最终结果的体现，也是一个中心的最终体现。
三条干线的数据相互利用，业务互相联系、渗透，因此，做好数据库的设计非常重要，它直接关系到集成的好坏和系统效率的高低。
ERP数据库设计时应尽量将一个实体的描述放入一个数据库中。如在设计基础数据采集入口时，规定一种数据只从一个入口录入，其他地方只是使用数据或继续补充，不再重复录入。这样就可以避免系统中对一个事件的描述存在多套数据的数据不一致问题，达到了数据只录入一次然后充分共享的目的，既减少了录入数据的工作量，又降低了出错的几率。利用数据库的约束规则可以做到这一点，这涉及数据库的数据处理效率问题。
ERP的实施应用
ERP实施的条件
1ERP实施成功的先天条件
首先，在上ERP系统之前，先要看看企业所具备的“先天”条件，也就是先决条件。可以从以下五个方面来谈：
（1）企业有实现现代企业制度的机制，有长远的经营战略。