（8）符合国际会计准则与实践的要求。
（9）提供及时和准确的分类，方便分析和做出汇总，以符合中国证监会对上市公司财务报表的要求。
康佳集团信息中心的高级ERP项目经理王剑峰先生在介绍项目实施效果时谈到，ERP实施以后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。现在，系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，一改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存水平，节约了大量的流动资金。更重要的是，ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业。企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。由于ERP系统在集成的财务管理和供应链管理上取得了突破，从而实现了适时的资金应用和成本报告。决策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购及库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实行。ERP项目的成功实施为企业的发展奠定了坚实的基础。
案例3：
四大知名企业ERP失败案例
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
许继项目被迫暂停
1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
知识链接
ERP与SCM的集成
在传统管理中，许多业务均由企业独自承担，形成了一种大而全的管理方式，如将加工、制造、包装、运输等一切工作均由自己承担，工作速度慢而效果差。然而，在现代的管理
中，企业将业务越来越多地转包出去，而自身把精力集中于擅长的核心业务上就可以了。转
包出去的业务由企业在全球的合作伙伴来承担，这样也就形成了一种虚拟企业的供应链环境，企业对外的依赖性将会增加，企业的采购和外协的资金将会占成本的70％。所有这一切就会随着市场的变化而运行，这就涉及到企业外部管理，也就是对供应链的管理。
要做好外部管理，首先要做好内部管理。供应链管理的基础是企业内部管理，SCM必须要得到内部管理的支持。例如若企业库存管理的信息化工作没有做好，库存数据既不准确，
也不及时，那么，要供应商来管理企业库存是绝对做不到的。只有应用ERP中的库存模块管理好库存，通过BOM的分解推算出物料需求，了解需要采购的零部件及原材料的时间及数量，供应商才能通过可视化库存及时预测需要的供应量，以便在准确的时间将货物送达。
ERP系统具有将管理功能集成的特点，起到了采集数据和读取数据的作用。这种集成仅限于企业内部，一切着眼于本企业，它是企业内部资源的全面管理，而这种仅靠一个企业
资源的做法是远远不能满足市场快速反应的要求的。同时，ERP也缺少决策人员所需要的
辅助决策的功能，因为在系统中无法实现优化器的作用。例如，运输计划如何安排才是合理的；工厂的地址应如何选择；仓库位置应放在哪里最合适；配送过程怎样合理化等一系列的问题。以上这些均属于分析数据，它们是将采集的数据经过数据挖掘才能得到的。而SCM的高级计划排程正是解决以上问题的好工具。此外，供应链还具有外部资源的管理功能，能够适应快速变化的市场。因此，ERP和SCM如果能够做到互补而产生一个新系统的话，将是比较理想的。
SCM需要ERP的集成数据来进行供应链的分析，以便提供决策。而ERP也需要APS的优化功能来进一步提升管理水平。SCM与ERP的发展，使企业之间的信息和资源的集成成为可能，资源的概念从单个企业扩展到外部企业。不仅仅是一个企业将自身的资源数据库向客户或供应商延伸，而是供应链上许多企业的数据库相互连接，不同企业的数据库一起展示在同一个交易平台上。
ERP与SCM的集成是通过ERP的销售、采购、生产模块与SCM的销售订单、采购、高级计划排程、敏捷制造模块而完成的。
管理者小看板
ERP项目组织的组成
通常实施ERP的项目组织有三个层次，即领导小组、实施小组和各个业务组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责、全心投入。扼要地讲，每个层次的作用是各有重点的。
领导小组
领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题，如系统目标的制定和实现、企业文化、业务流程重组、效益，资源调配与协调，指导并考评实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题（包括业务流程重组和各种激励机制），对ERP项目的成败负责。实施小组的负责人必然是领导小组的成员。领导小组的组成要精干，便于定期召开会议研究工作并做出相应的决策。小组的成员应当是同系统所涉及业务有关的高层经理（一般5～7人）。
国内有个企业，领导小组有几十位成员，把够上厂级的干部都包括进来了（反映这个企业的组织机构有些臃肿，效率不会很高，把“官本位”的概念掺杂到ERP系统的实施工作中来了），结果效率很低。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的问题，人员过多，就像开“神仙会”，往往“议而不决，决而不行”，对工作极其不利。如果研究工作时会涉及某位不是领导小组的高层负责人，可以临时请来，但不一定非是领导小组成员不可。
实施小组
实施小组主要侧重ERP系统的应用及实施方法，在企业中普及推广，发现问题，并提出解决方案，报领导小组审批。千万不要小看“应用”这两个字，ERP系统本来就是一门应用科学，它的价值（也就是信息的价值）就在应用。
实施小组是由项目经理领导的，对项目经理的人选问题，我们将在下一节详细讨论。在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务最重。在企业中，他们是最先接受软件培训，熟悉软件功能的一批员工中的骨干。他们要同各项管理业务和软件公司、咨询公司保持密切地联系，要承担企业内部的各个层次的培训教员工作，要完成各个阶段的模拟运行，实现需求分析提出目标的解决方案；进行必要的用户化或二次开发工作，推动系统在基层执行，要制定规范化的工作规程与工作准则，会同企业各个业务部门完成系统切换，并负责维护和继续改进。实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关档案、检查和评议工作进程。
因此，实施小组的人选是非常重要的，他们应当是各项业务的骨干分子或业务尖子，能够推动基层贯彻执行ERP系统。
职能业务组
各个业务组主要是贯彻执行ERP系统，并不断创新改进。国内一些企业的ERP系统之所以不能贯彻到基层应用，主要原因之一就是业务组形同虚设。只有实施小组，没有各个业务部门的职能业务组。到了基层，无人配合，推行不下去。这里的问题还是出在部门主管，也就是中层经理身上。
ERP软件的选择
ERP软件选择必须回答的几个问题
ERP的成功实施，还有赖于其软件的成功运用。所以，ERP软件选择是否得当，可以说是ERP成功实施的重要因素。要解决ERP软件选择的问题，每一个企业都必须首先回答如下这些问题。
1是否每个企业都需要购买ERP软件包呢？
ERP软件包通过其设计而指明了一种开展业务的方式，并要求用户遵循该方式而一些企业的经营，或经营中的一部分可能与ERP的要求不一致。因此，在选译ERP方式前，企业必须对其战略、组织、文化和运营进行分析。
《哈佛商业述评》中的一篇文章通过一个案例来阐释计划的价值：“当应用材料公司发现自己已经被组织变革压垮时，它放弃了自己的系统。”Dow化学公司花费7年时间，耗资近5亿美元安装以大型机为基础的企业系统，现在它又决定开始重新安装“客户机/服务器”版本。
也有可能公司还没有准备好安装ERP系统。许多情况下，当管理层不能完全了解目前的业务流程，不能及时做出实施决定时，ERP实施就会遇到困难。
虽然许多人认为ERP系统，尤其是SAPR／3系统僵化，但R/3确实提供了多种多样的配置选择。
2那么，ERP软件不灵活吗？
一旦ERP系统就位，试图重新配置系统，同时又保留数据完整性是相当费时的，代价也很大。这就是实施前的完整规划为什么重要的原因。在系统正在被配置且没有存储数据的时候来定制ERP系统会容易得多。