海尔的用才之道
“斜坡球体人才发展理论”是海尔的用人哲学。海尔认为拉动力、制约力和支撑力是影响企业发展的三种力量，同样也是影响员工发展的三种力量。斜坡球体人才发展理论给与管理者的启示是：要享用好人，首先要了解员工的需要，了解员工的能力专长和兴趣爱好，这些是构成拉动力的要素；其次是要了解制约力的构成要素，通过培训、指导、团队建设等方式抑制制约力的产生；再次是在管理中，通过制度建设形成支撑力。
“人才是激励出来的。”是海尔的用才理念。海尔认为，激励是提高员工素质的最有效的手段，因此，海尔要求管理者去研究人才的激励机制，而不是具体的个人。海尔力求建立一套能充分发挥个人潜能的机制，给每个员工提供充分实现自身价值的空间，员工能“翻多大的跟头”，海尔就给他“搭多大的舞台”。
“海豚潜下去越深，跳得也就越高”，沉浮升迁机制是海尔用人育人的一大特色。海尔重视对管理者的市场经验的培养，不管在何种职位，如果缺乏这方面经验，也要拍他下去，到基层去锻炼。
海尔的这种识才出才用才三位一体的人本管理模式，成就了海尔的享誉国内外的品牌声誉，使海尔在其国际化的道路上越走越远，越走越顺。
案例2：
最高层次的人本管理——IBM
美国的大企业是怎样奖励自己的明星的呢？这里事IBM公司邀请他们协同配偶在夏威夷的日光下休假3天的情况。这些男男女女是IBM公司在全国市场部的明星，他们掌握着公司的全部生产线，由于他们都超额完成了全年销售指标，被吸收到叫金环的俱乐部中。
佛拉西斯基伊罗杰斯是市场部的副经理和IBM公司最受欢迎的发言人。他说：“我认为IBM所拥有的最大财富是人，我们就是要让他们在市场部中成为最出色的人物，正是由于他们的努力，我们的工作才能够做好，所以我们认为他们在全部的工作中起着良好的作用，如果给他们目标、条件及其奖励，那么几乎所有的目标都是能够达到的。这个金环俱乐部的第二个想法是我们希望人们愿意再来，这就成了他们不断做出成绩的动力。
罗杰斯20多年来一直这样讲着，公司强调对员工的多方面尊重，哪怕你干得不出色，在你处于低潮时，公司也和你在一起。现在，公司已经使之成为一种传统，一种向其雇员传达观念和价值的主要渠道。员工们感慨地说：“我感到只要他们坚持尊重个人的原则和他们的高尚道德，公司就会办好，他们所提供的一切技术和其他，只不过是让个人很好的合作的副产品。
这是一个关于人本管理的典型案例，IBM公司作为全球优秀企业的典范，它的人本管理思想不仅仅只是强调某一方面，比如或是强调员工与企业的信任，或是强调对员工的适当的激励手段。在IBM，首先，也是最重要的，尊重个人北确定为IBM公司的信条。员工被视为公司的最大财富，所以IBM的人本管理是在企业价值管理的层次上展开的；另一方面，在对员工的激励政策上，IBM更强调榜样的作用和精神激励。
可以说，IBM不仅是实施人本管理的成功者，而且还是成功的常青树。IBM属于人本管理的最高层次，它将人本管理的思想，化为无形的企业价值，灌输到企业员工的意识中、习惯中，对企业产生的推动力，将是持续的、长久的。
知识链接
“以人为本”与东方管理文化
管理的本质是什么？古今中外各学派的看法、观点不尽相同。孔子认为管理的本质是“修己安人”；在道家的“无为”思想中，强调人要有所为，有所不为；苟子在《性恶篇》中也提到“人本性恶，使之善者伪也”的观点，指一个人要有由恶变善的行为。荀子对人的行为的观点与西文近代管理学家的观点有相似之外。我们在研究行为科学时，可以发现我国传统的管理思想中存在“行为科学”的雏形。中国近代的文学巨著《红楼梦》中也有管理学思想，而且这部文学作品体现出的管理思想与西方的“管理学之父”泰罗的观点有许多相似之处。1998年西班牙召开的第4届世界管理大会的主题是：全球化对管理学教育、研究、实践的冲击。与会者都有一个共识，认为东西文管理文化是可以融合的。东方管理文化的本质可概括为12个字：以人为本，以德为先，人为为人。美国名校沃顿商学院1997年成立的“全球佛人企业研究中心”掀起了美国企业界、工商管理界研究华人的新潮流。管理大师彼得·德拉克在探讨华商问题时，认为“华商是世界上最伟大的企业家”。研究华商问题是21世纪的重要课题。美国有一个预测学者认为，华商的管理模式将替代日本的管理模式成为世界管理研究领域的主要方向。
华商的经营思想是和气生财，从家族管理到如今的股份制，他们利用“五缘”的关系来建立经济的网络。“五缘”是指：血缘、乡缘、文缘、商缘和神缘。他们的目的是达到管理本土化，通过和气生财来为自己的家乡、自己的事业服务。华商应用中国传统优秀文化将管理本土化并形成了自己的管理特色。
东方管理思想对现代西方管理思想的影响表现在以下3个方面。首先，“以人为本”与“人为根本”。从观念层面看，当今西方管理学所发扬的“人本管理”思想与中国古代思想家所推崇的“人为根本”其本质是相同的。很多著名西方公司的作法都洋溢着东方人本管理的温馨：惠普公司的人本管理经验一直为学界所称道，惠普公司经常到名牌大学招收“尖子”学生，经过严格挑选，一经录用，就给以良好的培训，同时决不轻易解雇。惠普员：正要辞职，老总一定要找他谈一谈，了解他为什么要走，希望他提出一些好的建议，真诚地挽留员工，并真诚地欢迎辞职出去的人才再回到公司。诺基亚公司更是提出了响亮的“诺基亚高科特，以人为本”口号。
人本管理在新经济时代受到异乎建党的关注，乃是因为它能调动员工的积极性，能够创造企业和员工的最大价值；其次，“以德为先”与“家国伦理”。中国古代家国同构，统治者和思想家都引天然的家庭伦理进入国家的治理。家庭的礼俗秩序被扩大为国家的统治秩序。西方经济发展到今天的新经济，他们也意识到没有发达的网络道德保证网络的安全，是不会有发达的新经济的：第三，“人为为人”与“村落沟通”。中国古代日出而作日落而息，活动一般以村落为主，在一个村落里，人们彼此知根知底，沟通的范围就局限在小小的村落内，一个村落就是一个组织、一个社会单位。当今新经济时代，有人把地球称作“地球村”，因为有了互联网，通讯极为便利。一个人成长是一个“人为”的过程，也是一个在全球范围内应获得人们认同的过程，等到认识之后，更是一个“为人”的过程，这对任何一个组织都是一样的。
20世纪末，在经过各自的长期发展之后，东西方管理文化出现了整合趋势，人在管理中的地位日渐重要，而团体的合作也越发显示出生命力。与以家庭为本“家国一体”的尔方管理文化一样，以个人为主、融集团生活为一体的西方管理文化，开始了重视个人、家庭、集团的作用。更简洁地说，无论东西方管理文化都十分重视人的作用。西文从“人是机器”的观念过渡到重视人的作用。日本和“四小龙”由于讲求团队精神，讲求人际协作导致经济起飞。同时，东西方管理学界都倾注极大热情关注文化。对管理的作用。其中在人：本管理思想上的趋同是最人的表象，都最终认识到了人本身在管理中的重要地位，而不再纯关注“物”(包括资本、设备、原材料)的管理，这代表了21世纪世界范围内主流管理思想的汇合与交融。
管理者小看板
人本管理应基于绩效而做
以人为本、人性化管理被许多企业当作用人理念来提倡和宣传，希望能给人一种企业重视人才，视人力为资本的印象，能在更大程度上吸引新员工留住老员工。
这恐怕也是许多企业提倡以人为本，宣传人性化管理的初衷。
但是，考察某些企业的表现，我们可以发现理念的宣传是一回事，实际的做法又是另外一回事，许多人为的因素导致了理念与行为的偏离，使得优秀的管理理念得不到有效的落实。
理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层的执行不力，任何好的理念如果没有得到直线经理的理解和执行，都将流于形式，浮于表面。
所以，解决问题的关键还在于直线经理的正确理解和认真执行。
作为一个工作团队的掌舵人，经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。
经理不能仅仅满足于当前的表现，也不能仅仅满足于把员工管好，而应带领团队成员积极创建一种以人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功。
这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择—绩效管理。
毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，人本管理根本就是一句空话。
人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否实施，是否真正发挥作用，因此人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。
其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注，关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是人本管理的实践。
人本管理：用信任换取责任感
一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，对于管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大潜能。
用人不疑，是一条重要的用人原则。中国古代有这样一个故事：战国时期魏国大将军乐羊率兵征讨外掳，得胜回朝后，魏国君主魏文候并没有赏赐很多金银财宝，只是交给乐羊一只盒子。乐羊原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给君主的奏章和信件。原来乐羊在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，乐羊与敌军相持不下，国君曾—卜令退军，可是乐羊并未从命，而是坚持战斗，终于大获全胜。在这期间，各种攻击乐羊的奏章更如雪片般飞来，但君王不为所动，将这些奏章束之高阁，等乐羊回师，一齐交给了他。乐羊感动地说：“君王的信任比珠宝更贵重。”
信任下属，首先要相信下属的能力。生意的成功与否，在很大程度上，取决于管理者用人的态度。试想一下，使用一个人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？在你的公司里，如果卜属得不到你起码的信任，其工作状态会怎样？从事管理、销售、科研角色的下属，容易遭人非议，管理者要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言飞语而左右摇摆，不因下属的小节而比信生疑，更不宜捕风捉影，无端地怀疑，要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出的明确的目标要实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的，而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，决不是干扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。互相看不惯的人很难有信任可言，疑人是上下级关系恶化的起端。离上司越近，越需要上司的信任。在一个企业里，副总经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，犹如手足或臂膀，理应得到更多的信任。如果你不给他们信任，或对他们的信任不够，就会影响他们的工作。而对于那些敢于直言领导过失或因一时疏忽犯有错误的人，领导的信任是他们的精神支柱，柱倒而屋倾，因此管理者切不可轻易动摇对他们的信任。
上司与下属之间很容易产生误解，形成隔阂，老板对下属一定要坦诚，如果出现变故及不利因素，有话要说在当面，不要在背后议论他们的短处，有了误解应及时消除，以免积重难返。对下属的错误要及时指出来，帮助他改正，而不是非难指责，与下属经常保持思想交流非常重要。一个有谋略的企业家，常以其巧妙的方式化解矛盾，用信任换取下属的责任感，使得他们更加忠心地效力于自己。